Wie schaffe ich einen erfolgreichen Markteintritt in den USA?

Der Markteintritt in den USA verspricht Zugang zu einem riesigen Absatzmarkt. Doch NaivitÀt kann einen Versuch zum Desaster werden lassen.

Wie schaffe ich den erfolgreichen Markteintritt in den USA?

Als Interim Manager und Unternehmensberater mit langjÀhriger Managementerfahrung in Nordamerika habe ich mich darauf spezialisiert, v.a. europÀischen Mittelstandsunternehmen beim Markteintritt mit einem eigenen Vertriebs- oder Fertigungsstandort in den USA und Kanada beratend zur Seite zu stehen oder das Projekt verantwortlich zu leiten.

Mit 50 Bundesstaaten und rund 330 Millionen Einwohnern stellen die USA gerade im Vergleich zu Deutschland einen riesigen Absatzmarkt dar.

DemgegenĂŒber ist Kanada mit 10 Provinzen und 3 Territorien zwar flĂ€chenmĂ€ĂŸig grĂ¶ĂŸer, aber mit nur rund 39 Millionen Einwohnern ein deutlich kleinerer, wenn auch infolge der starken Zuwanderung schnell wachsender Markt. Andererseits kann man wegen des schwĂ€cheren kanadischen Dollars in Kanada durchaus gĂŒnstig produzieren und in die USA exportieren.

Investitionen in den USA bzw. Kanada gestalten sich zunĂ€chst einmal recht kosten- und zeitintensiv. Doch die GrĂŒndung von Firmen oder Niederlassungen ist dann verhĂ€ltnismĂ€ĂŸig einfach. Entscheidend ist, wie immer, dass man ein solches Projekt richtig anzugehen weiß und unnötige Risiken vermeidet.

Eine Sache, die hier besondere Beachtung verdient, ist Folgendes:

  • Bei Investitionen in den Vereinigten Staaten bzw. Kanada gibt es eine Vielzahl rechtlicher, steuerlicher und kultureller Besonderheiten zu berĂŒcksichtigen. Werden diese nicht gleich zu Beginn berĂŒcksichtig, laufen viele Investitionen Gefahr zu scheitern.

Hinzu kommt:

  • Die Kosten fĂŒr einen Markteintritt bzw. der finanzielle Aufwand, der dafĂŒr betrieben werden muss, ist in der Regel hoch, v.a. wenn es um eine Fertigung im Land geht. Aber auch die Personal-Ressourcen, die zur VerfĂŒgung gestellt werden mĂŒssen, können eine grĂ¶ĂŸere HĂŒrde darstellen. All dies belastet natĂŒrlich auch die bestehende Organisation, also das Mutter-Unternehmen.
  • Damit der Markteintritt in Nordamerika zum Erfolg fĂŒhrt, muss das Projekt sorgfĂ€ltig Schritt fĂŒr Schritt geplant, vorbereitet und schließlich mit möglichst geringen Reibungsverlusten umgesetzt werden. Das ist nicht nur eine Frage des Projektmanagements, sondern auch der Erfahrung – gerade mit Blick auf die oben genannten Besonderheiten gegenĂŒber Deutschland.
  • Zur Vorbereitung gehört auch eine grĂŒndliche Due Diligence. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass v.a. mittelstĂ€ndische Unternehmer bei Mergern oft ĂŒbereilt entscheiden und auf eine grĂŒndliche Due Diligence verzichten. Dies fĂŒhrt dann nach der Übernahme öfters zu unerwarteten Problemen bis hin zu einem völligen Scheitern des Akquisitionsprojekts.

Ein erfolgreicher Markteintritt in den USA erfordert also neben einer grĂŒndlichen Planung die BerĂŒcksichtigung gewisser rechtlicher und kultureller Besonderheiten, eine Kalkulation der Kosten fĂŒr einen Markteintritt sowie eine detaillierte Due Diligence.

Im Einzelnen wĂŒrde ich Ihnen daher zu folgenden Schritten raten:

1. Machen Sie sich klar, warum Sie transatlantisch investieren wollen

ZunÀchst gilt es zu verstehen, weshalb Sie in den Vereinigten Staaten oder Kanada investieren wollen. Typische Fragen dabei sind:

  • Wollen Sie angesichts wenig robuster Supply Chains und Wechselkursschwankungen eine Import-Lösung auf Dauer vermeiden?
  • Fordern Ihre Kunden Sie auf, in den USA bzw. Kanada zu produzieren?
  • Folgen Sie dem Wunsch eines oder mehrerer Kunden Ihrer Branche in Europa, die bereits in Nordamerika investiert sind?
  • Sehen Sie auf Grund einer Marktanalyse generell große Chancen fĂŒr Ihre Produkte im nordamerikanischen Markt?

Machen Sie sich also zunĂ€chst einmal klar, welche GrĂŒnde Sie fĂŒr einen Markteinstieg haben.

2. Bestimmen Sie Ihre Strategie

Wenn Sie sicher sind, dass Sie die Herausforderung annehmen und in den Markt einsteigen wollen, stellt sich die Frage, welche Strategie Sie verfolgen wollen. Bekanntlich haben Sie im Wesentlichen zwei Optionen:

  1. den Bau eines neuen Werkes auf der grĂŒnen Wiese (Greenfield) bzw. den Kauf eines bestehenden GebĂ€udes, in dem Sie dann Ihre Anlagen aufstellen (Brownfield), oder
  2. einen Merger.

Welche davon besser ist, lÀsst sich nicht pauschal beantworten, sondern hÀngt von mehreren Faktoren ab, etwa

  • den Anforderungen an den Standort,
  • den ProduktionsgebĂ€uden,
  • den Produkten,

aber auch

  • dem Zeitrahmen, bis die Investition abgeschlossen sein soll oder muss

und schließlich auch davon,

  • wieviel Erfahrung Ihre Gesellschaft bereits mit GeschĂ€ften im Zielmarkt hat.

Wenn Sie die Vor- und Nachteile einer Greenfield-/Brownfield-Strategie abwÀgen

Die erste Frage, die sich bei der Diskussion einer Greenfield- bzw. Brownfield-Strategie stellt, lautet:

Wo wÀre der beste Standort?

Ausschlaggebend dafĂŒr sind u.a. folgende Faktoren:

  • das Vorhandensein von Bauland und/ oder geeigneten GebĂ€ude
  • die QualitĂ€t der Infrastruktur
    • Gibt es einen Hafen und/ oder Flughafen in der NĂ€he?
    • Wie sind die Bahn- oder/ oder Interstate-Verbindungen?
    • Ist die Energie- und Wasserversorgung gesichert?
    • Wie ist der Internetanschluss?
    • usw.
  • die NĂ€he zu Kunden und/ oder Lieferanten
  • die Anzahl der FachkrĂ€fte vor Ort
  • der Zugriff auf staatliche UnterstĂŒtzung bei Aus- und Weiterbildung
  • Umweltauflagen
  • der Zeitrahmen und das Investitionsbudget

Die Vorteile speziell eines Greenfield-Ansatzes sind dabei:

  • mehr Freiraum bei der Standortwahl
  • die Möglichkeit zur Errichtung neuer, fĂŒr die geplanten AblĂ€ufe optimierter GebĂ€ude
  • die BerĂŒcksichtigung ggf. erforderlicher Hygienestandards
  • grĂ¶ĂŸere Chance fĂŒr den Erhalt von Subventionen
  • State of the Art-Maschinen und -Anlagen
  • keine eingefahrene Unternehmenskultur

Dem stehen mindestens folgende Nachteile des Greenfield-Ansatzes gegenĂŒber:

 

  • meist lĂ€ngere Vorlaufzeit bis zum Start der Fertigung
  • keine Übernahme von Bestands-Kunden
  • hoher Aufwand fĂŒr Einstellung und Ausbildung von FachkrĂ€ften
  • oft höhere Kosten wegen Baukosten, Maschinen und Anlagen, Marktaufbau, Produkt-Qualifikation und Schulung der Mitarbeiter

GrundsĂ€tzlich sprechen fĂŒr eine Greenfield- oder Brownfield-Strategie die in der Regel schnelleren Genehmigungsverfahren als in Deutschland. Hinzu kommt die UnterstĂŒtzung fĂŒr Investitionen mit gĂŒnstigem Bauland seitens der Gemeinden und Countys sowie in den USA bzw. Kanada deutlich geringere Auflagen fĂŒr GebĂ€ude.

Dennoch wird die Vorlaufzeit fĂŒr die GrĂŒndung einer ProduktionsstĂ€tte oder Niederlassung in der Regel deutlicher lĂ€nger als bei einem M&A-Projekt ausfallen.

Wenn Sie einen Merger erwÀgen

M&A-Projekte lassen sich in der Regel schneller realisieren als eine Greenfield- bzw. Brownfield-Strategie, vorausgesetzt, es gibt geeignete Übernahme-Kandidaten, die zum Verkauf stehen.

TatsÀchlich ist das meistens der Fall.

In den letzten Jahren haben zwar vor allem nordamerikanische Private Equity-Unternehmen insbesondere Hersteller von Verpackungen gekauft und die Multiples dadurch in die Höhe getrieben: zuletzt auf ĂŒber das 14-fache des EBITDA.

FĂŒr industrielle Investoren sind derartige Multiples meist nicht akzeptabel, aber es gibt natĂŒrlich auch noch viele kleinere Familienunternehmen, wo Multiples von 6 – 10 möglich sind oder, wenn die ProfitabilitĂ€t eher schlecht ist, reine Asset-Deals. Sicherlich muss in solchen FĂ€llen nach der Übernahme noch krĂ€ftig investiert werden. Doch dafĂŒr kann man dann auch leistungsfĂ€hige Anlagen kaufen und seine WettbewerbsfĂ€higkeit verbessern.

Im besten Fall verhandelt man direkt mit dem VerkÀufer. Es kann aber auch sein, dass er einen M&A-Vermittler als Broker eingeschaltet hat. Dann kommt es meist zu einer Auktion, bei der in der Regel der Meistbietende den Zuschlag erhÀlt.

Zu den Vorteilen einer M&A-Strategie gehören nun vor allem:

  • eine vorhandene Infrastruktur
  • ein bestehender Marktzugang
  • das Vorhandensein ausgebildeter Mitarbeiter
  • die Möglichkeit eines schnellen Ausbaus der GeschĂ€ftsaktivitĂ€ten

DemgegenĂŒber sind mindestens folgende Nachteile einer M&A-Strategie abzuwĂ€gen:

  • ein nicht frei wĂ€hlbarer Standort mit ggf. langen Lieferwegen und auch Anreisen aus Europa
  • eine oft Ă€ltere, fĂŒr das eigene Produktportfolio suboptimale Infrastruktur
  • eine nicht kompatible IT-Landschaft
  • ein ggf. langwierigerer Integrationsprozess wegen einer fest zementierten Unternehmenskultur
  • ggf. limitierte Expansionsmöglichkeiten
  • ggf. vorhandene Umwelt-Altlasten
  • eine ggf. parallel zum Merger aufzubauende Vertriebsstruktur
  • usw.

3. Stellen Sie die nötigen Kontakte her

In praktisch allen MĂ€rkten gilt: FĂŒr einen Markteinstieg muss man mit Akteuren aus dem betreffenden Markt zusammenarbeiten. Senken diese doch die HĂŒrden fĂŒr einen Markteintritt, machen Risiken kalkulierbar und helfen Ihnen dabei, typische Fehler zu vermeiden.

Deshalb sollten Sie sich je nach Bedarf frĂŒhzeitig um die nötigen Kontakte bemĂŒhen, etwa zu versierten Recruitern, Steuerberatern oder AnwĂ€lten, aber ebenso zu staatlichen Organisationen, die Investitionen unterstĂŒtzen. Und je nach Strategie, die Sie bei Ihrer transatlantischen Investition verfolgen, mĂŒssten Sie auch Kontakt zu M&A-Spezialisten suchen.

Um möglichst schnell die Akteure auszumachen, die Sie bei der Umsetzung Ihrer Strategie unterstĂŒtzen können, lohnt sich die Zusammenarbeit mit einem Marktexperten, der den Markt und seine Player genau kennt.

4. BerĂŒcksichtigen Sie bei der Due Diligence die Besonderheiten des nordamerikanischen Rechtssystems

Das US-amerikanische bzw. kanadische Rechtssystem ist bekanntlich völlig anders strukturiert als das deutsche. Um die Unterschiede und Besonderheiten bei der Due Diligence zu berĂŒcksichtigen, rate ich

  1. zur Zusammenarbeit mit einer international tÀtigen Kanzlei und
  2. zur Erstellung einer detaillierten Due Diligence-Checkliste.

Zusammenarbeit mit einer Kanzlei

Angesichts der Besonderheiten der nordamerikanischen Rechtssysteme werden Sie neben Ihren deutschen Rechts- und Steuerberatern auch Experten mit sehr guten Kenntnissen der nordamerikanischen Rechts- und Steuersysteme benötigen.

Ich wĂŒrde daher die Zusammenarbeit mit einer international tĂ€tigen Kanzlei bzw. Steuerberatern und WirtschaftsprĂŒfern empfehlen.

Holen Sie sich aber von mehreren Kanzleien Angebote ein. Denn die StundensÀtze, zumal der RechtsanwÀlte, können sehr hoch sein.

Erstellung einer Due Diligence-Checkliste

Wegen der anders strukturierten Rechtssysteme ist die Erstellung einer detaillierten Due Diligence-Checkliste umso wichtiger. Dazu sollten Sie in Absprache mit dem VerkÀufer genau festlegen, wer welche Themen bis wann abgearbeitet haben muss.

Folgende Themen dĂŒrften Sie wenigstens zum Teil mit eigenen Mitarbeitern abarbeiten können:

  • Sales und Lieferanten (Sales, Supply)
  • Finanzen (Financials)
  • Banken und Versicherungen (Banks, Insurances)
  • GrundstĂŒck, Werk und Anlagen (Property, Plant, Equipment)
  • IT
  • HR

Bei folgenden Themen werden Sie dagegen jedenfalls zum Teil externe UnterstĂŒtzung benötigen:

  • Rechtliches (Legal)
  • Steuern (Tax)
  • Bewertung des GrundstĂŒcks bzw. des Werks (Property/ Plant Value)
  • Umwelt-Management (Environment/ Pollution)

An viele dieser zu prĂŒfenden Informationen kann man zwar auch online kommen. Denken Sie jedoch auch daran, ein Reisebudget zu erstellen und Mitarbeiter fĂŒr die Due Diligence vor Ort freizustellen und darauf vorzubereiten. Schließlich können Sie den Zustand der GebĂ€ude und Anlagen nur vor Ort bewerten. Und nur vor Ort werden Sie ein GefĂŒhl fĂŒr das Management und die Mitarbeiter bekommen.

Manche VerkĂ€ufer sind Ihren Mitarbeitern gegenĂŒber sehr transparent und haben diese ĂŒber den geplanten Verkauf informiert. Andere werden Ihnen nur eine „Inkognito-Werksbesichtigung“ und Kontakt zu wenigen, ausgesuchten FĂŒhrungskrĂ€ften bieten. In diesen FĂ€llen können Sie sich erst nach Übermittlung eines unverbindlichen Letter of Intent (LOI) einen detaillierten Überblick verschaffen.

Doch beachten Sie bitte in jedem Fall, dass grundsĂ€tzlich ein hohes Maß an Vertraulichkeit gewahrt werden muss, insbesondere, wenn es sich bei der Übernahme um einen Wettbewerber handelt. Die amerikanischen Antitrust-Gesetze sind sehr streng: Bei Zuwiderhandlungen droht nicht nur eine empfindliche Geldbuße fĂŒr das Unternehmen, sondern nicht selten auch eine GefĂ€ngnisstrafe fĂŒr die Verantwortlichen – im Zweifelsfall Sie selber.

5. Bereiten Sie Ihre Mitarbeiter sprachlich und kulturell vor

Bereiten Sie Ihre Mitarbeiter auf die amerikanische Kultur und kulturelle Differenzen zwischen Deutschland und den USA bzw. Kanada vor. Dieser Punkt wird von vielen unterschĂ€tzt, was oft zu erheblichen Problemen, wenn nicht sogar zum Scheitern des Projekts, fĂŒhrt.

Folgendes ist meiner Erfahrung nach wichtig:

  • Stellen Sie sicher, dass alle europĂ€ischen Mitarbeiter, die entweder vor Ort oder remote mit den amerikanischen Kollegen zusammenarbeiten werden, ĂŒber ausreichende Kenntnisse des amerikanischen bzw. kanadischen Englischs verfĂŒgen bzw. bereits in der Vorlaufphase geschult werden.
  • Bereiten Sie alle Mitarbeiter, die fĂŒr Sie in die USA oder Kanada reisen, auf das GesprĂ€ch mit dem Border-Control-Officer bei der Einreise vor. Der Officer entscheidet, ob der Mitarbeiter einreisen darf und fĂŒr wie lange. Nur eine einzige ungeschickte Antwort kann zur Abweisung und zum Arrest bis zum nĂ€chstmöglichen RĂŒckflug fĂŒhren.
  • Besonders wichtig ist auch die Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich der Gesetze gegen Diskriminierung in den USA und Kanada. Auch unbeabsichtigtes Fehlverhalten kann harte Konsequenzen nach sich ziehen und fĂŒr das Unternehmen sehr teuer werden.

Hinzu kommen Unterschiede in der Ausbildung: Das Ausbildungssystem in den USA und Kanada ist signifikant anders als in Deutschland und das duale System mit Ausbildungsberufen in Industrie und Handwerk mit wenigen Ausnahmen (in den USA z.B. im Bundesstaat South Carolina) nicht vorhanden.

Das heißt:

  • Die Mitarbeiter in der Produktion und in Teilen der Administration werden in relativ kurzer Zeit angelernt und verfĂŒgen oft nicht ĂŒber das Detailwissen wie die deutschen Mitarbeiter.
  • Auch Mitarbeiter im Vertrieb sind oft branchenfremd und mĂŒssen hinsichtlich der Produkte und Zielgruppen geschult werden.
  • Coachen Sie Ihre deutschen Mitarbeiter, dass jegliche Überheblichkeit fehl am Platze ist.

Eine Ausnahme sind akademische Grade, die meistens mit deutschen AbschlĂŒssen vergleichbar sind.

Umgekehrt mĂŒssen Sie auch Ihre nordamerikanischen Mitarbeiter auf die deutsche Kultur und MentalitĂ€t vorbereiten, bevor Sie diese zum Training nach Deutschland holen. Dazu mĂŒssen Sie ausreichend Zeit einplanen: Zumindest in den technischen Bereichen reichen zwei Wochen nicht aus, rechnen Sie eher mit einer Dauer von zwölf Wochen.

Im Allgemeinen sollten Sie

  • ausreichend Zeit fĂŒr den Austausch von Know-how einplanen und
  • sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter auch privat kennenlernen können.

Dann werden sich auch die deutschen bzw. US-amerikanischen und kanadischen Mitarbeiter schnell an die nordamerikanische bzw. umgekehrt die deutsche Kultur gewöhnen und jeweils die vielen positiven Dinge schĂ€tzen lernen – und umso besser zusammenarbeiten können.

6. Bilden Sie lokale ArbeitskrÀfte aus

Großes Augenmerk sollten Sie auf die Ausbildung der lokalen ArbeitskrĂ€fte sowie der Expats vor Ort legen, sowohl im Stammwerk als auch ggf. bei OEM.

Das gilt insbesondere dann, wenn Sie Technologie und Equipment transferieren wollen, um die Produktion mit europĂ€ischer Technologie zu erweitern – was vor allem bei Greenfield-Projekten der Fall ist, aber auch bei Mergern vorkommt.

Dabei sollten Sie auch die Ausbildungsangebote der OEM nutzen, auch weil der direkte Draht zu den Ansprechpartnern dort spÀter die Kommunikation erleichtert, wenn es Probleme mit den Maschinen oder Anlagen gibt. Haben wir doch wÀhrend der Pandemie die Erfahrung gemacht, dass viele Themen sich in Video-Calls abhandeln lassen, aber auf Dauer der persönliche Kontakt wichtig bleibt.

Das Gleiche gilt ĂŒbrigens auch fĂŒr die Ausbildung lokaler Mitarbeiter und Expats in administrativen Bereichen wie Einkauf und Sourcing, Finanzen oder IT sowie in Abteilungen wie HR oder Marketing und Sales.

7. Post-Merger- oder Post-Invest-Integration

Sie sind schon einen Schritt weiter und haben bereits in den USA oder Kanada investiert?

Und doch lĂ€uft es trotz aller BemĂŒhungen nicht rund? Zum Beispiel weil

  • der Vertrieb nicht die AuftrĂ€ge holt, die Sie brauchen;
  • die Produktion nicht so effizient wie an den europĂ€ischen Standorten ist;
  • es QualitĂ€ts- oder Lieferprobleme gibt;
  • vorhandene Kunden wieder abspringen;
  • die Fluktuation unter den Mitarbeitern extrem hoch ist;
  • Ihre entsandten Mitarbeiter frustriert sind und nicht mehr in die Vereinigten Staaten oder nach Kanada wollen, trotz anfĂ€nglicher Begeisterung; oder
  • Sie das Management bereits mehrfach ausgetauscht haben, aber ohne Effekt.

Klingt dies bekannt?

So ist es bereits vielen Investoren ergangen.

Jetzt gilt es, zĂŒgig die Probleme in den Griff zu bekommen – am besten mit externer UnterstĂŒtzung. Schließlich stehen Sie vor folgender Alternative:

  • Entweder Ihr Management vor Ort – seien es Expats oder lokale FĂŒhrungskrĂ€fte – wĂ€re mit UnterstĂŒtzung von außen in der Lage, den Turnaround zu schaffen. Dann sollten Sie die UnterstĂŒtzung eines Beraters oder Interim Managers in Anspruch nehmen, der Ihr FĂŒhrungsteam auf Zeit verstĂ€rkt.
  • Oder Ihr lokales Management ist mit der Situation ĂŒberfordert. Dann könnten Sie die FĂŒhrung (erneut) austauschen. Sinnvoller wĂ€re es aber, zunĂ€chst einen Interim Manager mit dem Turnaround zu beauftragen, um spĂ€ter neues FĂŒhrungspersonal einzustellen.

Entscheidend ist in beiden FĂ€llen, eine schnelle Analyse der Situation vor Ort durchzufĂŒhren und daraus einen Maßnahmenkatalog abzuleiten.

Bei dieser Analyse sollten alle Bereiche des betreffenden Unternehmens detailliert untersucht werden, aber auch die Beziehung zwischen dem Stammhaus und dem Werk in den USA oder in Kanada.

In der Regel sind nicht einzelne Bereiche allein das Problem, sondern die Summe der sich gegenseitig bedingenden Probleme. Eine entscheidende Rolle wird dabei meist der Faktor Mensch spielen, der angesichts kultureller Differenzen und MissverstÀndnisse noch stÀrker als anderswo ins Gewicht fÀllt.

Wie dem auch sei – eine Situation, die aus der Dynamik sich gegenseitig bedingender Probleme entstanden ist, kann nur durch einen holistischen Ansatz gelöst werden.

Geben Sie die Hoffnung nicht auf, mit der Hilfe eines erfahrenen Experten lassen sich die Probleme lösen und den Markteintritt in den USA oder Kanada letztendlich doch noch zum Erfolg fĂŒhren.