Wie kann ich durch Zukauf die Wettbewerbsfähigkeit meines Unternehmens steigern?

Zukäufe von Leistungen sind ein effektives Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Wachstums, gerade im Mittelstand. Doch wer die falschen Make-or-Buy-Entscheidungen trifft, steht nicht selten vor höheren Gesamtkosten.

Wie kann ich durch Zukauf die Wettbewerbsfähigkeit meines Unternehmens steigern?

Der Zukauf von Leistungen ist, gleich welcher Branche, gerade im Mittelstand ein wichtiges strategisches Instrument.

Denn ein Zukauf setzt wertvolle Ressourcen frei, die nun f√ľr andere Ziele eingesetzt werden k√∂nnen: etwa zur Konsolidierung Ihres Unternehmens, um Wachstum anzukurbeln, oder um die Digitalisierung endlich voranzutreiben. Au√üerdem erleichtert ein Zukauf von Leistungen die Fokussierung aufs Kerngesch√§ft. Auf alle F√§lle kann er die Position Ihres Unternehmens im Wettbewerb st√§rken.

Doch die Entscheidung, welche Leistungen im Haus bleiben sollen, setzt nicht nur eine gewisse Veränderungsbereitschaft voraus, sondern auch belastbare Zahlen.

An erster Stelle steht die Transparenz √ľber die strategische Bedeutung und die Wettbewerbsf√§higkeit der betroffenen Stufen in der eigenen Wertsch√∂pfung. Diese umfassen sowohl die produktiven als auch die administrativen Bereiche sowie die Support-Prozesse.

√úber die Einf√ľhrung eines auf Ihr Unternehmen in den relevanten Bereichen angepassten Make-or-Buy-Benchmarkings werden die Potenziale identifiziert, die √ľber Zuk√§ufe von Leistungen, die derzeit selbst erbracht werden, in den spezifischen M√§rkten erreicht werden k√∂nnen. Im Anschluss werden diese quantifiziert.

Mit dieser Form der spezifischen Evaluierung verbleiben die strategisch wichtigen Wertsch√∂pfungsbereiche im Hause und strategisch unbedeutendere Aufgabenbereiche k√∂nnen zuk√ľnftig zugekauft werden.

Klar ist: Eine nachhaltige Erh√∂hung der Profitabilit√§t Ihres Unternehmens wird es nur geben, wenn Sie m√∂glichst alle Chancen und Risiken eines Zukaufs von Leistungen sowie der damit verbundenen Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis hinreichend ber√ľcksichtigen.

Bei der Umsetzung dieser Strategie sollten Sie sich daher an folgende acht Schritte halten:

1. Die Wettbewerbsfähigkeit jeder Wertschöpfungsstufe bewerten

Die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens basiert auf der Fähigkeit der einzelnen Wertschöpfungsstufen, im Wettbewerb zu bestehen. Aber diese Fähigkeit kann sich z.B. infolge von Wachstum, Marktverschiebungen, Unternehmenstransaktionen usw. verändern.

Voraussetzung f√ľr eine nachhaltige Sicherung bzw. Steigerung der Wettbewerbsf√§higkeit ihres Unternehmens ist demzufolge die Transparenz √ľber die Wettbewerbsf√§higkeit der einzelnen Wertsch√∂pfungsstufen in der gesamten Wertkette.

Dies gilt sowohl im Fall einer Restrukturierung mit dem Ziel einer Konsolidierung bzw. eines Turnarounds, als auch wenn es darum geht, Ressourcen prozess- und produktionsseitig f√ľr zuk√ľnftiges Wachstum zu schaffen.

Deshalb m√ľssen Sie alle gemeinkostenrelevanten Bereiche in Augenschein nehmen, ob produktive, administrative oder andere.

2. Erstellen Sie eine aussagekräftige Entscheidungsmatrix

Eine klare Entscheidungsmatrix ist die Grundlage f√ľr fundierte Make-or-Buy (MoB)-Entscheidungen.

Eine solche Matrix sollte fundierte Entscheidungen dar√ľber erm√∂glichen, welche Leistungen Sie in Ihrem Unternehmen k√ľnftig selbst erbringen wollen, und welche Leistungen Sie zur Erh√∂hung der Wettbewerbsf√§higkeit oder Steigerung des Wachstums zukaufen werden.

Also wird sie die f√ľr Ihr Unternehmen relevanten Kriterien beinhalten, die

  • nach der Bedeutung f√ľr die Strategie Ihres Unternehmens zur St√§rkung der Ressourcenallokation bzw. zur Umsetzung eines Restrukturierungsansatzes,
  • nach der m√∂glichst realit√§tsnahen Kostenerfassung produktiver Bereiche, namentlich der Produktions- oder Dienstleistungserbringung,
  • nach der m√∂glichst realit√§tsnahen Kostenerfassung allgemeiner Wertsch√∂pfungsbereiche wie interne Werkslogistik, IT-Dienstleistungen, Geb√§udeinstandhaltung etc., und
  • nach der Marktverf√ľgbarkeit externer Komponenten oder Dienstleistungen ‚Äď also der Frage, welchen Unternehmenssitz und welches Gesch√§ftsmodell potenzielle Lieferanten haben ‚Äď

zusammengefasst sind.

Mit diesem auf Ihre Unternehmen abgestimmten Aufbau der Matrix und die unternehmensspezifische Festlegung der Entscheidungskriterien haben Sie bereits zwei wichtige Faktoren einer Entscheidungsfindung, die sich nachhaltig bewährt. Und das schafft Vertrauen, zumal in Situationen, in denen es trotz großer Herausforderungen noch an Veränderungsbereitschaft fehlt.

3. Identifizieren Sie strategisch wertvolles Know-how

Strategisch wertvolles Know-how und damit verbundene Wertschöpfungsstufen sind bei der MoB-Entscheidungsfindung entsprechend zu qualifizieren und zu quantifizieren.

Dabei kommt es darauf an, den strategischen Wert der Wertsch√∂pfungsstufen, die dem Know-how zuzuordnen sind, genau zu kennen. Dieser Wert wird nat√ľrlich je nach Branche, Gesch√§ftsmodell oder Standort anders ausfallen, ebenso je nach Unternehmensgr√∂√üe. Der strategische Wert sollte daher bei mittelst√§ndischen Unternehmen ebenso pragmatisch identifiziert und bewertet werden wie bei Konzernen.

Diejenigen Wertsch√∂pfungsstufen, die sich als strategisch wichtig erweisen, werden nat√ľrlich in der eigenen Wertsch√∂pfung verbleiben. Dennoch ist es sinnvoll, auch deren Wettbewerbsf√§higkeit zu √ľberpr√ľfen, um eventuell vorhandene Optimierungspotenziale zu ermitteln und auszusch√∂pfen.

Dagegen werden die Wertschöpfungsstufen, deren strategische Relevanz gering ist, im Anschluss gewichtet, priorisiert und in dieser Reihenfolge auf ihre Wettbewerbsfähigkeit hin analysiert.

4. Ermitteln Sie die internen Kosten aller Wertschöpfungsschritte

Um eine fundierte MoB-Entscheidung treffen zu k√∂nnen, m√ľssen die internen Kosten aller Wertsch√∂pfungsschritte bekannt sein. Andernfalls laufen Sie schnell Gefahr, dass eine Buy-Entscheidung mittel- oder langfristig h√∂here Gesamtkosten verursacht als die derzeitige Eigenfertigung.

Um diese Kosten valide zu ermitteln, hat sich folgende Prozedur bewährt:

  1. die Einfl√ľsse, die eine externe Vergabe auf eine Wertsch√∂pfungsstufe h√§tte, sowie die damit verbundenen Auswirkungen auf die Kostenstruktur, m√∂glichst realit√§tsnah simulieren,
  2. nach der Umsetzung die Simulationsergebnisse in einem SOLL/IST-Vergleich √ľberpr√ľfen

Nat√ľrlich m√ľssen bei der Ermittlung interner Kosten auch operative Faktoren wie Auslastung und Verf√ľgbarkeit von internen Ressourcen in diesem Wertsch√∂pfungsbereich ber√ľcksichtigt werden. Typische Fragestellungen sind dabei z.B.:

  • K√∂nnen Mitarbeiter ggf. f√ľr Funktionen qualifiziert und eingesetzt werden, die f√ľr die Strategie des Unternehmens bedeutender sind?
  • Und falls ja, k√∂nnen externe Lieferanten bzw. Dienstleister die entstandenen Vakanzen ausf√ľllen, und das auf lange Sicht profitabler?

Allerdings muss die Komplexit√§t, die durch die Ber√ľcksichtigung operativer Faktoren entsteht, hinreichend begrenzt werden, um den Aufwand √ľberschaubar zu halten ‚Äď vor allem wenn Ihr Unternehmen an mehr als einem Standort t√§tig ist.

5. Erfassen Sie die Total Cost of Ownership

Sind die Kosten aller Wertsch√∂pfungsschritte beziffert, k√∂nnen Sie die TCO ‚Äď also alle Kostenbestandteile einer Umstellung auf den externen Bezug einschlie√ülich der damit verbundenen Risiken ‚Äď praxisgerecht erfassen.

Es ist allerdings nicht selten eine Herausforderung, die Verbundeffekte zu quantifizieren, die durch eine Verlagerung bzw. die entsprechenden Transaktionen entst√ľnden, gerade f√ľr kleinere und mittelst√§ndische Unternehmen.

In dem Fall lohnt sich der Einsatz eines externen Unternehmensberaters mit der entsprechenden Expertise und Erfahrung. Dieser hilft bei der Fokussierung auf die wesentlichen Faktoren und kann damit in Zusammenarbeit mit Ihrer Einkaufsorganisation, dem Controlling und anderen betroffenen Abteilungen die Kosten- und Risikoelemente benennen, die f√ľr Ihr Unternehmen bzw. den konkreten Anwendungsfall tats√§chlich entscheidungsrelevant sind.

Diesen cross-funktionalen Prozess sollten Sie umfassend dokumentieren. Aus der Dokumentation lassen sich n√§mlich Checklisten erstellen und den urspr√ľnglichen Prozess zur Blaupause f√ľr k√ľnftige MoB-Entscheidungen machen.

6. Entscheidungsgrundlagen cross-funktional ermitteln

Bilden Sie ein cross-funktionales Projekt-Team, um die Entscheidungsgrundlagen zu ermitteln. Arbeiten nämlich mehrere Unternehmensbereiche beim Aufbau der Entscheidungsmatrix und der Zuordnung der Kosten sowie bei der Umsetzung der Entscheidungen eng zusammen, werden Vorgehen und Methode von den beteiligten Mitarbeitern stärker verinnerlicht.

Dieses Team sollten Sie durch einen objektiven, also nicht direkt involvierten, Projektleiter steuern. Das kann z.B. eine Stabsfunktion im Unternehmen oder ein externer Experte sein.

Bei der Erarbeitung einer Entscheidungsgrundlage kommt es darauf an, die Umstellungskosten von Eigen- auf Fremdleistung einschlie√ülich der m√∂glichen Risiken exakt zu kennen und einzuplanen. Denn m√ľssen nicht erkannte Risiken sp√§ter bew√§ltigt werden, kann es zu einer unn√∂tigen Allokation wertvoller Ressourcen kommen. Und das kann teuer werden: Schlie√ülich entsprechen die Kosten dieser Allokation dem Gewinn, der sich aus dem Einsatz dieser Ressourcen zur St√§rkung der eigenen Wertsch√∂pfung ergeben h√§tte.

Im Zuge der Ermittlung und Bewertung der Risiken einer Verlagerung der Leistungserbringung sind jedenfalls das Controlling, die Einkaufsorganisation und nat√ľrlich die mit den jeweiligen Wertsch√∂pfungsstufen befassten Funktionen mit einzubeziehen.

Bei der Kalkulation der zu erwartenden Gesamtkosten einer Verlagerung sollten Sie sich nicht nur auf umfangreiche Checklisten f√ľr Positionen und Risiken verlassen, die in die Berechnung einflie√üen sollen. Entscheidend wird letztlich die Erfahrung sein, die Mitarbeiter aus vergleichbaren Aufgabenstellungen gezogen haben.

Übrigens sollten Sie auch hier darauf achten, bereits während des Projekts die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen ggf. bis hin zu Arbeitsanweisungen in einer angemessenen Prozessdokumentation (RACI) zu fixieren.

Aber dar√ľber hinaus sollten Sie im Anschluss an den Transformationsprozess gezielte Trainings anbieten, mit denen Sie das Vorgehen bei MoB-Prozessen inklusive der Rolle des Einkaufs dabei in Ihrem Unternehmen etablieren.

7. Nutzen Sie Ihre Einkaufsorganisation als Treiber im Entscheidungsprozess

Ihre Einkaufsorganisation ist Treiber im Entscheidungsprozess ‚Äď oder sollte es sein.

Denn Ihre Einkaufsorganisation bildet die Schnittstelle zwischen den vorgelagerten Wertstufen und dem Markt. Hier befindet sich das meiste Wissen zu den Wertstufen, die von Lieferanten ggf. kosteng√ľnstiger oder auch schneller angeboten und erbracht werden k√∂nnen, weshalb dem Einkauf eine wichtige Trigger-Funktion bei MoB-Entscheidungen zukommt.

Bei guter Marktkenntnis, auch im Umfeld Ihrer Marktteilnehmer, wird im Einkauf schnell erkannt, welche Bezugsquellen f√ľr die entsprechende Wertsch√∂pfung attraktiv erscheinen, und an welcher Stelle die Eigenfertigung doch Vorteile h√§tte.

Deshalb sollte der Einkauf im MoB-Prozess die Ermittlung der TCO-Komponenten ‚Äď etwa

  • Audits vor Ort bei Lieferanten,
  • Reiseaufwand,
  • Null-Serien,
  • Serienfreigabe,
  • Lieferanten-Management,
  • Ramp-up
  • etc. ‚Äď

√ľbernehmen.

Auf diese Weise kann die in der Einkaufsorganisation in der Regel vorhandene Expertise in den Kostenbestandteilen, die mit der Umstellung auf neue Lieferanten verbunden ist, möglichst umfänglich genutzt werden.

8. Machen Sie ihre Einkaufsorganisation fit f√ľr diesen Prozess

F√ľhren Sie in Ihrer Einkaufsorganisation vorab einen kurzen 360¬į-Check durch, um eventuell vorhandene Zweifel auszur√§umen, dass Ihr Einkauf die Aufgabe ad√§quat bew√§ltigen kann.

Das kann beispielsweise entlang von WCP-Kriterien erfolgen, die auf die Aufgabenstellung in ihrem Unternehmen spezifiziert werden.

Benchmarken Sie die Organisation, die relevanten Prozesse sowie die angewendeten Methoden mit den in der Industrie und Wirtschaft √ľblichen Standards.

Aus diesen Erkenntnissen k√∂nnen Sie konkrete Ma√ünahmen entwickeln, um mit dem Einkauf die Wettbewerbsf√§higkeit Ihres Unternehmens zu steigern und langfristig zu halten, indem Sie die St√§rken Ihres Gesch√§ftsmodells weiter ausbauen und L√ľcken konsequent schlie√üen.

Ein Beispiel: Die Auslagerung eines mechanischen Fertigungsbereichs

Ein Unternehmen produziert komplexe Anlagen, die mechanische Komponenten, elektronische Komponenten, Software und Dienstleistungen f√ľr Inbetriebnahme und Wartung beinhalten.

Der k√ľrzlich modernisierte mechanische Fertigungsbereich steht kostenseitig in der Kritik, da er f√ľr die derzeitige Marktlage zu gro√ü geplant und damit unterausgelastet ist. Die Unterauslastung erh√∂ht die kalkulatorischen Stundens√§tze und belastet damit die Ergebnissituation des Unternehmens. Eine ad√§quate Umsatzsteigerung ist kurz- und mittelfristig nicht absehbar. Die M√∂glichkeit, mit mechanischer Lohnfertigung oder Kooperationen mit anderen Unternehmen den Bereich in einen ausk√∂mmlichen Auslastungsbereich zu bringen, wird aufgrund des bestehenden Gesch√§ftsmodells und der f√ľr diese Ans√§tze nicht vorhandenen Prozesslandschaft verworfen.

Die Auslagerung der kompletten mechanischen Bearbeitung zu externen Lieferanten mit entsprechend flexibler Fertigungskapazität erscheint als tragfähiger Lösungsansatz. Ein MoB-Entscheidungsprozess wird angestoßen.

Die MoB-Entscheidungsmatrix umfasst in diesem Fall nicht nur die TCO f√ľr die Fremdvergabe, sondern auch die Restrukturierungskosten f√ľr die Schlie√üung des Bereiches inklusive des Verkaufs der zum Teil fast neuen Maschinen und Anlagen.

Der Einkauf hat gemeinsam mit einem externen Experten global geeignete Anbieter ermittelt, die hinsichtlich der geforderten Qualit√§t und Lieferperformance die Voraussetzungen erf√ľllen. Die Bewertung der TCO der Anbieter erweisen sich unter Ber√ľcksichtigung aller identifizierten Risiken als nachhaltig g√ľnstiger als die der Eigenfertigung bei nominaler Auslastung.

Gemeinsam mit den Sozialpartnern wird eine Lösung zur Schließung des Bereiches und des nachhaltigen weiteren Einsatzes der freiwerdenden Fachkräfte entwickelt. Daraus wird eine Entscheidungsvorlage gemeinsam mit dem Controlling erarbeitet.

Nach getroffener Entscheidung f√ľr die externe Vergabe wird ein detaillierter Meilensteinplan f√ľr die Umsetzung einschlie√ülich des Ramp-up der Fremdfertigung und des Ramp-down der bisherigen Eigenfertigung entwickelt und durch das Umsetzungsteam implementiert. Parallel dazu erfolgt die Weiterbildung der freiwerdenden Fachkr√§fte f√ľr ihren neuen Einsatzbereich.

Die kritische √úberpr√ľfung nach Abschluss der Ma√ünahme liegt in allen Punkten innerhalb des geplanten Korridors. Die erwarteten Verbundeffekte sind sowohl auf der Profitseite als auch mit der neuen Allokation der freigewordenen Fachkr√§fte eingetreten.

Welchen Aufwand kostete die MoB-Entscheidungsfindung?

Mit welchem Aufwand war die MoB-Entscheidungsfindung und deren Umsetzung bei dem oben genannten Beispiel verbunden?

  • Der Projektzeitraum bis zur MoB-Entscheidung dauerte ca. 9 Monate und war in eine gr√∂√üere Restrukturierungsma√ünahme eingebettet.
  • Die Umsetzung dauerte bis zur Schlie√üung der mechanischen Eigenfertigung weitere 12 Monate.
  • Der Einsatz des externen Experten war f√ľr ca. 15 Monate notwendig.

Die Methodik ist mittlerweile im Unternehmen fest verankert. Der MoB-Entscheidungsprozess ist f√ľr weitere Wertsch√∂pfungsstufen aufgesetzt worden, um die Wettbewerbsf√§higkeit des Unternehmens fortlaufend und nachhaltig zu sichern.

Das Team zur Entscheidungsvorbereitung bestand aus zwei Trainees, wovon einer aus dem Einkauf stammte. Das Team wurde von dem externen Experten gesteuert.

Die von diesem Team aufgebauten Business-Cases wurden von dem aus unabh√§ngigen internen Experten zusammengesetzten Restrukturierungsteam verifiziert und dem √ľbergeordneten Entscheidungsgremium des Unternehmens vorgelegt.

Damit war die Objektivität bei der Entscheidungsfindung gewahrt.