Wie kann man das Controlling zu einem effektiven Instrument des Krisenmanagements machen?

Das wirtschaftliche Umfeld ist derzeit so unsicher wie selten zuvor. Auch der Mittelstand brauche daher Controlling-Instrumente f√ľr ein aktives Krisenmanagement, so unser Experte f√ľr Unternehmenssteuerung und Restrukturierungen.

Wie macht man das Controlling zu einem effektiven Instrument des Krisenmanagements?

Personalengpässe, gestörte Lieferketten, steigende Erzeugerpreise, die Zinswende der EZB: Die deutsche Wirtschaft steht derzeit unter erheblichem Druck.

Auch f√ľr mittelst√§ndische Unternehmen gestaltet sich die Situation sehr unterschiedlich. W√§hrend die einen gut mit den Unsicherheiten zurechtkommen, tun sich andere deutlich schwerer, zumal wenn Ineffizienzen in Prozessen, beim Controlling und Personal sowie fehlende oder falsche Investitionen in den Unternehmen vorhanden sind.

Dann stehen notwendige Ver√§nderungen an ‚Äď nicht zuletzt auf der Ebene des Gesch√§ftsmodell, das an wechselnde Umfelder anzupassen ist.

Doch was bedeutet das konkret? Und wie kann man die Anpassung nutzen, um die Unternehmensresilienz, Krisenfestigkeit langfristig zu erhöhen?

Fragen an unseren Experten.

Dass die Umfelder f√ľr Unternehmen derzeit besonders schwierig sind, ist sicherlich nicht √ľbertrieben: die h√∂chste Teuerungsrate seit Jahren, sich zuspitzende Trends wie Fachkr√§ftemangel oder Klimawandel ‚Äď und all das nach einer weltweiten Pandemie. F√ľr die meisten Unternehmer und Gesch√§ftsf√ľhrer d√ľrfte eine solche Situation neu sein. Was w√ľrden Sie ihnen empfehlen?

Jeder Unternehmer sollte √ľberpr√ľfen, ob er in der gegenw√§rtigen Gemengelage verschiedener Krisen richtig aufgestellt ist.

"Dem Controlling kommt insbesondere in Krisensituationen eine besondere Bedeutung zugute"

Die Situation ist komplex, sodass ein Ma√ünahmenb√ľndel erforderlich ist, um den Unternehmenserfolg weiterhin sicher zu stellen. Zu den wichtigsten Ma√ünahmen geh√∂ren mit Sicherheit:

  • eine √úberpr√ľfung des Controllings, insbesondere der Kalkulationen und der Profitabilit√§t der Gesch√§ftsfelder,
  • eine integrierte Unternehmensplanung bestehend aus Erfolgs-, Liquidit√§ts- und Bilanzplanung sowie
  • eine Evaluierung, ob im Management zus√§tzliche Transformationserfahrung ben√∂tigt wird.

Dem Controlling kommt insbesondere in Krisensituationen eine besondere Bedeutung zugute. Als entscheidungsrelevante Funktion im Unternehmen sollte es das Management fr√ľhzeitig auf Herausforderungen und kritische Entwicklungen hinweisen und eine zuverl√§ssige Vorhersage liefern. Insofern ist das Controlling eines der wichtigsten Instrumente eines erfolgreichen Krisenmanagements.

Zudem steigen die unternehmensinternen Anforderungen. Denn Szenarien, Daten und Analysen werden in immer k√ľrzeren Zeitabst√§nden von der Gesch√§ftsf√ľhrung, den Gesellschaftern und den Finanzpartnern verlangt.

Flexibilität und Schnelligkeit sind somit wichtige Bausteine, um eine Krise zu bewältigen.

Wie das?

Ver√§nderungen der Rahmenbedingungen m√ľssen in der Planung ber√ľcksichtigt werden und f√ľhren zu permanenten Anpassungen. Dies hat die Corona-Krise gezeigt. Aber das wird aktuell insbesondere aufgrund der explodierenden Energiepreise, massiv gest√∂rter Lieferketten und steigender Zinsen umso wichtiger.

Zudem haben eine Vielzahl von Unternehmen in der Corona-Krise und in der aktuellen wirtschaftlichen Situation √∂ffentliche Mittel wie KfW-Darlehen in Anspruch genommen. Der Teil der Hilfen, die als Darlehen in Anspruch genommen wurden, muss bei F√§lligkeit zur√ľckgezahlt werden. Hierf√ľr ist ein ausreichender Cashflow f√ľr die vertraglichen Tilgungen erforderlich.

Hierbei ist es sinnvoll, die Auswirkungen der internen und externen Veränderungen zu simulieren und in Best- und Worst-Case-Analysen bzw. Planungen darzustellen.

So sind Sie zuk√ľnftig auf sich stetig ver√§ndernde Gegebenheiten vorbereitet: Sie betreiben wirksame Krisenvorsorge und machen Ihr Unternehmen resilienter, krisenfester.

Das Controlling soll also verschiedene Szenarien entwickeln, um Handlungsoptionen einzuschätzen. So lassen sich die Planungen schnell aktualisieren, wenn die Rahmenbedingungen sich ändern. Haben Sie ein Beispiel aus Ihrer Beraterpraxis?

Ja, nat√ľrlich.

Ich habe k√ľrzlich eine heterogene Unternehmensgruppe im Mittelstand beraten. Die hatte infolge der Corona-Krise massive Ergebnisr√ľckg√§nge zu verzeichnen und bedurfte einer strategischen Neuausrichtung, aber auch eines Instrumentenkastens, um auf die aktuellen Krisen schneller und flexibler reagieren zu k√∂nnen.

Dabei haben wir ausgehend von einer quantitativen und qualitativen Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder Chancen und Risiken herausgearbeitet und Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern identifiziert und bewertet.

Daraus ergab sich eine Konzentration auf die profitablen Gesch√§ftsbereiche. Das war f√ľr den zuk√ľnftigen Erfolg der Unternehmensgruppe wesentlich.

F√ľr die problematischen Gesch√§ftsfelder dagegen ‚Äď also solche mit geringen Synergien, ohne ausreichende Profitabilit√§t oder ohne gro√üen Cashflow ‚Äď wurden M√∂glichkeiten der Verschmelzung, Restrukturierung oder Ver√§u√üerung gepr√ľft.

Neben einer Identifikation von kurzfristigen Ma√ünahmen zur Ertrags- und Liquidit√§tsverbesserung haben wir auch eine mittelfristige integrierte Planungsrechnung erstellt. Innerhalb dieser integrierten Erfolgs-, Liquidit√§ts- und Bilanzplanung kann man Szenarien unter Ber√ľcksichtigung von internen und externen Risikofaktoren simulieren.

Sehr wichtig ist hier, dass das Unternehmen die Szenario-Rechnungen, also die Forecasts hinsichtlich Ergebnis und Cashflow, regelmäßig aktualisiert.

Die Formulierung von Maßnahmen ist das eine. Aber wie haben Sie diese Maßnahmen dann umgesetzt? Welche Punkte waren dabei besonders wichtig?

Die Maßnahmenplänen mit Verantwortlichen, Zeitrahmen, Ergebnisverbesserung etc. wurden in intensiver Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erstellt.

Wesentlich f√ľr den Erfolg war ferner eine Nachverfolgung der Umsetzung der Ma√ünahmenpl√§ne, um ggf. Gegensteuerungsma√ünahmen zu ergreifen.

Ein dritter, nicht zu vernachl√§ssigender Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit meiner Person mit der Gesch√§ftsf√ľhrung, den Gesellschaftern und den Finanzpartnern ‚Äď gerade letzteres: Das f√ľhrte in diesem Fall auch zu einer Erweiterung des Finanzierungsrahmens f√ľr die Unternehmensgruppe.

Ich w√ľrde sagen, dieser letzte Faktor ist immer wesentlich: Die Zusammenarbeit mit der Gesch√§ftsf√ľhrung, den Gesellschaftern und den Kapitalgebern ist bei der Umsetzung von Ma√ünahmen entscheidend.

"Unternehmen sind dann in der Lage, binnen weniger Tage die Unternehmenssteuerung anzupassen."

Das Controlling ist also ein Instrument, um Planungen laufend zu aktualisieren und anzupassen.

Ja ‚Äď obwohl ich eher sagen w√ľrde: ein Instrument, um die eigenen Prozesse im Unternehmen zu hinterfragen.

Eine einfache Finanzplanung bietet ja nicht die Erkenntnisse, die in Krisenzeiten weiterhelfen. Die Herausforderung besteht jetzt darin, vern√ľnftige und zuverl√§ssige Szenarien zu planen. Erst dann kann man schlie√ülich entsprechende Gegensteuerungsma√ünahmen einleiten.

Aber das setzt eine weitgehende Digitalisierung und Prozessintegration voraus. Unternehmen, die das versäumt haben, stehen jetzt vor zusätzlichen Herausforderungen.

Und wenn ich mein Unternehmen noch nicht hinreichend digitalisiert habe ‚Äď was w√ľrden Sie mir raten?

Abhilfe schaffen hier vor allem integrierte Planungsl√∂sungen, die alle relevanten Bereiche des Unternehmens betrachten ‚Äď und somit gewinnbringende Simulationen und Szenarien abbilden k√∂nnen.

Unternehmen sind dann in der Lage, binnen weniger Tage die Unternehmenssteuerung anzupassen. Dies wird umso wichtiger, je unsicherer und unkalkulierbarer die Zeiten sind.

Wichtig ist indes, tats√§chlich alle relevanten Unternehmensfunktionen abzudecken ‚Äď insbesondere die Integration der Kundenanforderungen sowie die Vertriebs- und Produktionsplanungs- bzw. Produktionsprozesse.

Die Restriktionen der Supply Chain und die konsequente Erfassung der Betriebsdaten ‚Äď unter anderem auch der KPIs ‚Äď m√ľssen mitbetrachtet und bei Bedarf neugestaltet werden. Diese Ma√ünahmen bringen eine bessere und stabilere Planungssicherheit.

An welche Restriktionen denken Sie dabei?

Die gegenwärtigen Lieferengpässe bzw. gestörten Lieferketten erfordern eine eingehende Beschäftigung mit den betrieblichen Produktions- und Planungsprozessen.

"Qualität und Preis sind nicht mehr allein ausschlaggebend."

Wenn Engp√§sse zu Produktionsstopps f√ľhren, Auftr√§ge nicht abgearbeitet werden k√∂nnen und wom√∂glich neue Auftr√§ge abgelehnt werden m√ľssen, sind Ertragseinbu√üen vorprogrammiert.

Die Produktionsplanung und die verschiedenen Lieferantenebenen m√ľssen eng verzahnt werden. Dies ist essenziell, weil auch die eigenen Lieferanten wiederum Zulieferer haben, die ihrerseits Lieferengp√§sse haben. Auf diese Weise potenzieren sich Probleme in den Lieferketten.

Hier gilt es, Risiken zu identifizieren und seine Lieferketten kontinuierlich zu √ľberpr√ľfen. Gegebenenfalls sollte man auf lokaleres Sourcing oder auf eine ausgewogene Mischung verschiedener Zulieferer setzen.
Qualität und Preis sind nicht mehr allein ausschlaggebend.

Es entsteht vielmehr ein multifaktorieller Einkauf, der z.B. auch

  • Lieferausfall-Risiken,
  • Transportsicherheit,
  • Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards

ber√ľcksichtigt.

Zahlreiche Unternehmen verpflichten sich au√üerdem inzwischen freiwillig zur Nachhaltigkeit. In diesen Unternehmen muss das Sourcing nat√ľrlich auch diese Faktoren bei den Lieferanten aller Ebenen sicherstellen.

Die Rolle des Controlling als Instrument des Krisenmanagements haben Sie beschrieben. Aber wie steht es mit dessen Handhabung? Welche F√§higkeiten halten Sie im Krisenmanagement f√ľr unverzichtbar?

Entscheidend ist vor allem ein besonnenes und schnelles Krisenmanagement.

Meiner Erfahrung nach ist es sehr hilfreich, wenn Unternehmen krisenerfahrene Manager haben. Diesen ist bewusst, wie essenziell es ist, Ver√§nderungen z√ľgig anzugehen. Und wer Krisen bereits fr√ľher erfolgreich bew√§ltigt hat, hat das entsprechende Selbstbewusstsein, kann unter Druck gelassen und souver√§n bleiben.

Im Idealfall können Krisenzeiten dann genutzt werden, um die betrieblichen Prozesse anzupassen und konsequent umzubauen. Wenn Unternehmen das Risikomanagement in ihre Prozesse aufnehmen, ist das ein wesentlicher Schritt in Richtung Resilienz, Krisenfestigkeit.

Wichtig ist dabei, die Transformation als Teamleistung zu begreifen: In einer Krise m√ľssen Gesellschafter, Gesch√§ftsf√ľhrung, Manager und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Die Prozesse k√∂nnen sie nur gemeinsam als Team anpassen. Voraussetzung daf√ľr ist eine hohe Motivation und gro√ües Engagement aller Beteiligten.

Jedenfalls: Gelegentlich k√∂nnte es notwendig sein, die im Unternehmen vorhandene Transformationserfahrung punktuell zu erg√§nzen ‚Äď durch externe Berater oder Interim Manager.

Besonders gut im Ged√§chtnis ist mir der Fall eines Unternehmens, in dem ich ein Jahr als Interim Gesch√§ftsf√ľhrer t√§tig war. Innerhalb weniger Monate haben wir das Unternehmen aus einer existenzbedrohenden Verlustsituation in einen hohen siebenstelligen Gewinnbereich gebracht.

Wie war das möglich?

Basis aller unserer Maßnahmen war

  • die schnelle Erstellung einer detaillierten Artikelkalkulation,
  • die Analyse der Kunden- und Produkt-Profitabilit√§ten sowie nat√ľrlich
  • Analysen der Produktionsplanung und der Supply Chain.

Darauf aufbauend konnten wir sodann Produktbereinigungen vornehmen, Neuverhandlungen mit Lieferanten und Kunden f√ľhren sowie Preisanpassungen durchsetzen. Teilweise wurden Lieferanten gewechselt und mit Kunden Preiserh√∂hungen vereinbart.

Im Bereich der Produktion konnten wir durch Make-or-Buy-Entscheidungen eine Neuordnung der Abläufe sowie durch gezielte Investitionen wesentliche Ertragspotenziale erzielen.

Vielen Dank f√ľr das Gespr√§ch!

Fazit: Geeignete Controlling-Instrumente sind f√ľr ein aktives Krisenmanagement essenziell

Ein effizientes Controlling ermöglicht es, verschiedene Szenarien zu simulieren und so belastbare Vorhersagen zu treffen. Unternehmensplanungen lassen sich schnell aktualisieren und, wenn nötig, geeignete Gegenmaßnahmen einleiten.

Die wesentlichen Punkte:

  • Das Controlling hat eine entscheidungsrelevante Funktion.
  • Aussagekr√§fte Kalkulationen und KPIs machen belastbare Unternehmensplanungen (Erfolg, Liquidit√§t, Bilanzen) m√∂glich.
  • Die Simulation unterschiedlicher Szenarien erlaubt es, Planungen schnell zu aktualisieren und an wechselnde Pr√§missen anzupassen.
  • Das Controlling erm√∂glicht schnelles und flexibles Krisenmanagement.