Das Vermarktungsunternehmen einer führenden deutschen Mediengruppe hatte ein Medien-Start-up erworben. Der Zukauf sollte an das bestehende Geschäftsmodell für Onlinemedien angebunden werden. Vorrangiges Ziel war aber nicht die vollständige Verschmelzung, sondern eine Zusammenführung von Teilen der jeweiligen Wertschöpfungsketten (insbesondere Zentralfunktionen) zur Synergiegewinnung. Der Interim Manager erhielt die Aufgabe, die Post-Merger-Integration zu lenken und das erworbene Onlinemedium bis zur Übernahme durch einen neuen Geschäftsführer zu leiten.
Spannungen zwischen Mutterunternehmen und aufgekauftem Start-up
Die Phase der Post-Merger-Integration hatte zum Zeitpunkt der Übernahme des Mandates bereits begonnen. Es gab mehr als 10 Schnittstellenprojekte, in denen sich die Vertreter der beiden Unternehmen über den Modus der zukünftigen Zusammenarbeit einigen sollten. In fast allen Teilprojekten war der Projektfortschritt sehr gering. Die Stimmung der Protagonisten war bestenfalls neutral, oftmals sogar feindselig.
Mit Aufnahme seiner Tätigkeit führte der Interim Manager zunächst Einzelgespräche mit allen Projektbeteiligten und den Stakeholdern der Geschäftsleitung. In den Gesprächen wurde deutlich, dass nicht alle Protagonisten das gleiche Verständnis der Projektzielsetzungen hatten. Die Mitarbeiter des aufgekauften Unternehmens betrachteten den Prozess als eine Art feindliche Übernahme - obwohl ihnen versprochen worden war, dass sie weitestgehend autark ihr eigenes Geschäftsmodell weiter betreiben können.
Offene und regelmäßige Kommunikation als Schlüssel für positive Stimmung
Um die vorherrschenden unterschiedlichen Haltungen und Kenntnisstände anzugleichen, führte der Interim Manager eine Reihe von Ritualen und Plattformen aus dem Scrum-Umfeld zum regelmäßigen Austausch ein. Für alle Teilprojekte wurden Weeklies aufgesetzt, in denen gemeinsame Aufgabenstellungen definiert und der Fortschritt vorgestellt und diskutiert wurde. Dem vorangestellt gab es jeweils Kick-off-Meetings, in denen der bisherige Status und die übergeordnete Zielsetzung des Gesamtprojektes und des respektiven Teilprojektes vorgestellt, diskutiert und verabschiedet wurden.
Darüber hinaus installierte der Interim Manager in Absprache mit der Unternehmensleitung einen übergreifenden Lenkungskreis. Hier berichteten die Teilprojektowner alle 4 Wochen über den Projektfortschritt, Hindernisse (Impediments) und Entscheidungsbedarfe.
Alle Teilprojekte innerhalb von 7 Monaten erfolgreich abgeschlossen
Die Kommunikationsmaßnahmen hatten den beabsichtigten Erfolg. Innerhalb von 6 Monaten konnten 10 von 11 Teilprojekten erfolgreich abgeschlossen werden. Im verbleibenden Teilprojekt waren die persönlichen Differenzen zwischen den Beteiligten nicht zu überbrücken. Auf Empfehlung des Interim Managers wurde ein Mitarbeiter aus der Projektverantwortung genommen. Dieses Projekt konnte nach einem weiteren Monat ebenfalls positiv zum Abschluss gebracht werden.
Nach Abschluss des eigentlichen PMI-Projektes führte der Interim Manager die operativen Bereiche Sales und Marketing als Mitglied der Geschäftsleitung. Später übernahm der neu bestellte Geschäftsführer das integrierte Start-up.
