Ein national aufgestellter Stromanbieter hatte sein Angebot um Solarstrom erweitert. Das Geschäftsmodell wurde als internes Start-up aufgesetzt und von einem internen Team mit bis zu 12 Mitarbeitern betrieben. Die Arbeitsprozesse verliefen nach agilen Methoden, das Team arbeitete im Scrum-Modus. Große Teile der Wertschöpfungskette (Vertrieb und Errichtung) wurden über Kooperationspartner abgebildet. Die Margensituation lag deutlich unter den gesetzten Businesszielen.
Der Interimsmanager wurde beauftragt, die gesamte Wertschöpfungskette auf Potenziale zur Verbesserung des EBITDA sowie zur Skalierung des Geschäftsmodells zu evaluieren und gemeinsam mit dem Team entsprechende Vorschläge zu erarbeiten.
Evaluation von Problemfeldern in der Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells
Der Interim Manager evaluierte Problemfelder in der Wertschöpfungskette auf zwei Wegen. Zunächst führte er Einzelinterviews mit allen Teammitgliedern sowie wichtigen Vertretern von Kooperationspartnern. Eine tiefgehende KPI-Analyse aller Steuerungskennzahlen lieferte wichtige Erkenntnisse über die Auswirkungen und Größenordnungen.
Im Zuge der Problemanamnese konnte der Interim Manager wesentliche Gründe für die schlechte Performance des internen Start-ups identifizieren. Zum einen waren steuerungsrelevante KPI nicht erhoben bzw. nicht so interpretiert worden, dass sie zur Entscheidungsfindung für operative Fragestellungen genutzt werden konnten. Ferner war das Reporting unterschiedlichen Mitarbeitern erstellt. Eine systematische Zusammenführung und Interpretation der KPI fand nicht statt. Zudem waren viele erhobene Kennzahlen falsch oder widersprachen sich. Der Interim Manager regelte zunächst die Verantwortlichkeit der Erhebung. Darüber hinaus definierte er ein operatives Reporting für das Team und ein strategisches Reporting für die Geschäftsführung des Mutterunternehmens. In der Folge erhöhte sich die Transparenz aller Stakeholder. Die neue Effizienz in der Bereitstellung der Daten ermöglichte es, zeitnah operative Entscheidungen zur Steuerung des Vertriebs zu treffen (z.B. Austausch von non-performanten Handelsvertretern).
Rollen und Verantwortlichkeiten im Scrum-Team neu definiert und vergeben
Das Team war mittlerweile mit mehr als 10 Personen zu groß geworden, als dass es von einem Project Office (PO) gesteuert werden konnte. Die Aufgaben waren nicht klar genug abgegrenzt. Doppelarbeiten minderten die Effizienz. Der Interim Manager initiierte daher gemeinsam mit dem PO eine Aufteilung des Gesamtteams in zwei Sub Scrum Teams. Aufgaben wurden klar zugeteilt, personelle Backup-Lösungen (T-Shaping) definiert und darüber hinaus Tätigkeiten identifiziert, die bei hohem Aufwand wenig Nutzen erbrachten. Die gezielte Verantwortlichkeit brachte eine deutliche Erhöhung der Arbeitsleistung (Burn-down-Rate) mit sich. Der Interim Manager begleitete beide Teams als Agile Coach, um die nachhaltige Verankerung der Methoden und Rituale sicherzustellen.
Hohe Vertriebskosten bei höherem Umsatz um mehr als 30 Prozent reduziert
Das Projekt litt bislang darunter, das Produktportfolio und Vertriebssteuerung zu wenig auf den Kundenbedarf ausgerichtet waren. Infolge der verbesserten Auswertung von Vertriebs-KPI wurde deutlich, dass die über externe Partner betriebenen Vertriebskanäle hohe Kosten generierten. Das gleiche galt für die sehr intensive After Sales Kunden Betreuung. Darüber hinaus verhinderte die Externalisierung des Vertriebs und der Kundenbetreuung eine flexible Skalierung dieses Teils der Wertschöpfungskette.
Um neue Lösungsansätze zu finden, initiierte der Interim Manager mehrere Team-Workshops. Die Vielzahl der auf diesem Wege erarbeiteten Lösungsvorschläge wurde nach Impact und Umsetzbarkeit priorisiert und in die Wege geleitet. Die sich daraus ergebenden Effekte summierten sich in einer um mehr als 30 Prozent verbesserten Kostenstruktur bei einer gleichzeitig zu erwartenden Umsatzerhöhung von 20 Prozent per annum.
Finanzierung auf Basis des neu kalkulierten Businessplans deutlicher günstiger
Die Ergebnisse der Projektarbeit des Interim Managers flossen in die Businessplanung zur externen Finanzierung des Solar-Geschäftsmodells ein. Auf Basis des neuen Businessplans konnte eine Finanzierung zu deutlich verbesserten Konditionen abgeschlossen werden.
