Erst Feedback-Kultur, dann agile Organisation!

Feedback-Kultur erfordert gut ausgebildete Moderatoren in Ihrer Organisation

Wichtig für die erfolgreiche Veranlagung einer wertschöpfenden Feedback-Kultur sind gut ausgebildete Moderatoren in Ihrer Organisation. Denn die Feedback-Konstellationen werden sich vervielfältigen, wenn Sie sich mit Ihrer Organisation auf den Weg zu agilen Arbeitsformen und Ansätzen der Selbstorganisation machen. Typische Beispiele sind beispielsweise:

• Mitarbeiterjahresgespräche finden in agilen Organisationen nicht mehr nur einmal im Jahr statt, sondern oft auch unterjährig.
• In manchen Organisationen führen nicht mehr die Führungskräfte die Beurteilungsgespräche, sondern die Kollegen im Team oder die Wertschöpfungspartner.
• Feedback-Gespräche an den erfolgskritischen Nahtstellen der Wertschöpfung ermöglichen die systemische Draufsicht auf die Wertschöpfungsprozesse.
• Projektreviews während der Projektphasen sind typisch für agile Vorgehensweisen und finden nicht nur einmal am Ende eines (gescheiterten) Projekts statt.

Damit diese Gespräche produktiv verlaufen, ist die Schulung der Belegschaft im „Feedback geben und nehmen“ eine Voraussetzung. Ebenso hilfreich ist es, in anspruchsvollen Gesprächskontexten gut ausgebildete Moderatoren einzusetzen. Das können Scrum Master oder Agile Coaches sein. Entscheidend ist, dass sie zu den Themen der Gesprächsführung professionell ausgebildet und mit den von Ihnen angestrebten Arbeitsweisen sehr gut vertraut sind. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, wirken interne Moderatoren wie Katalysatoren für die Lernprozesse in Ihrer Organisation.
 

Einen Werkzeugkasten mit guten Feedback-Instrumente aufbauen

Wenn Sie die Fähigkeiten einer konstruktiven Feedback-Kultur bei Führungskräften und Mitarbeitenden veranlagt haben, benötigen Sie außerdem gute Strukturen und Prozesse für die Entfaltung dieser Fähigkeiten.

Idealerweise greifen Mitarbeitende und Führungskräfte bei Bedarf autonom auf unterschiedliche Feedback-Formate zurück. Schnittstellen- oder Leistungsbeurteilungsgespräche (mit Führungskraft, Kollegen oder Wertschöpfungspartner) sind Beispiele dafür. Zur Konzeption der Formate gehören entsprechende Leitfäden, an denen sich Feedback-Geber und -Nehmer orientieren können.

Digitale Feedback-Prozesse: so viel wie nötig, so wenig wie möglich 

Der Markt bietet ein großes Angebot an Online-Feedback-Apps. Dabei geht es nicht nur um zyklische Online-Feedbacks, wie zum Beispiel das strukturierte 360°-Feedback (Link neu: /publikationen/praxiswissen/mitarbeiterbefragungen-360-grad-feedback), sondern auch um Ad-hoc-Feedback-Abfragen per Smartphone nach einer Besprechung. Die digitale Ergänzung der Feedback-Prozesse kann sehr hilfreich sein, doch setzt sie einen effektiven Umgang mit Augenmaß voraus. Machen Sie sich darum bewusst:

• Permanentes, anonymes Online-Feedback ersetzt nicht das vertrauensvolle, konstruktive und kreative Gespräch im Wertschöpfungsprozess.
• Leistungsbeurteilungs-Systeme und Feedback-Tätigkeiten dürfen die Leistungsbringung selbst nicht behindern. Wenn sich eine Organisation nur noch mit dem Einholen von Rückmeldungen und der Auswertung von ausgeklügelten Feedback-Systemen beschäftigt, dürfte der externe Kunde das schnell zu spüren bekommen – durch überteuerte Preise, schlechtere Qualität und ein verarmtes Angebot, das dann in „schlank“ und „agil“ umgetauft wird.

Hier gilt also der Goldstandard der ausgewogenen Mitte: so viel Feedback wie nötig, so wenig wie möglich.
 

Das Top-Management MUSS die Fehler- und Feedback-Kultur konstruktiv leben

Viele Change-Vorhaben scheitern, weil die oberen Führungsebenen Wandel von der Belegschaft fordern, ohne diesen Weg selbst zu gehen. Wie viel Veränderungswille ist im Top-Management tatsächlich verankert? Ohne echten Veränderungswillen von ganz oben wird eine konstruktive Fehler- und Feedback-Kultur nicht gelingen. Das hat mehrere Gründe.

1. Führungskräfte sind idealerweise Vorbilder, immer aber Beispiele – auch für schlechtes Verhalten. Leben Führungskräfte den Wandel nicht vor, wecken sie Desinteresse oder Trotz bei den Mitarbeitenden. Frei nach dem Motto: „Wenn die das nicht machen, brauche ich das auch nicht tun.“
2. Das Problem ist aber noch sehr viel gravierender. Es ist schlicht unmöglich, eine Kultur des gemeinsamen Lernens zu entwickeln, wenn die Beteiligten sich fortwährend nach oben gegen Schuldzuweisungen absichern müssen. Sie können nicht vertrauensvoll teamübergreifend Feedback geben und nehmen, wenn das Management Absicherungsstrategien gegen die Kollegen fordert. Es ist nicht möglich, die Arbeitsweise innerhalb der Ihrer Organisation auf das Prinzip der Selbstverantwortung zu gründen, solange das Management Fehlerintoleranz predigt und fordert. Denn die beste Fehler-Vermeidungsstrategie ist die Vermeidung von Verantwortung.

Deshalb ist das gute Beispiel aus dem Top-Management nicht eine Frage der moralischen Fairness gegenüber der Belegschaft. Es ist vielmehr die Grundvoraussetzung für das Gelingen des angestrebten Wandels. Auch dies setzt Schulungen und viel Übung voraus. Und die Bereitschaft der Top-Führungskräfte, Zeit zu investieren: in nicht mehr und nicht weniger als in die eigene Entwicklung – als Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens. Coaching des Top-Managements kann hierbei ein wirksames Instrument sein. 

Expertinnen und Experten für Fehler- und Feedback-Kultur
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