Mitarbeiterentwicklung in einem Unternehmen der Medizintechnik

In diesem Mandat zur Mitarbeiterentwicklung war die Interim Managerin befristet als Personalleiterin engagiert. Ihre Aufgabe bestand unter anderem darin, in dem mittelständische Unternehmen der Medizintechnik Potenziale zu erkennen und zu fördern. Die Herausforderung war einerseits, ein Team aus jungen Hoffnungsträgern aus jeder Abteilung zu bilden. Zudem galt es, moderne Tools für die Projektarbeit ebenso wie das Know-how langjähriger Wissensträger zu nutzen – bei möglichst geringen Kosten.

Die Interim Managerin konkretisierte die Methoden und Inhalte für das Programm zur Mitarbeiterentwicklung. Dabei stellte sie die Projektarbeit mit ihren gängigsten Herangehensweisen sowie die Entwicklung der für kooperative Zusammenarbeit notwendigen Softskills in den Mittelpunkt. Gleichzeitig sollte das Konzept die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zur möglichst eigenständigen Weiterentwicklung und Selbstmotivation befähigen.

Workshop für engagierte Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen

Im ersten Schritt schlugen die Leiter potenzielle Fach- und Führungskräfte aus ihren Abteilungen vor. Diese Mitarbeiter hatten sich durch Eigenschaften wie Fleiß, Engagement und Wissensgier bereits hervorgetan. Es kam eine Mischung aus sehr jungen und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen, die sowohl aus dem gewerblichen als auch aus dem kaufmännischen oder technischen Bereich stammten. Das Bildungsniveau war völlig unterschiedlich.

Den nächsten Schritt bildete eine 2-tägige Schulung eines externen Beraters. Die Schulung vermittelte Wissen für erfolgreiche Projektarbeit. Hier machten sich erstmals die ersten Unterschiede der verschiedenen Berufsausbildungen bemerkbar. Die Rolle der Interim Managerin bestand u.a. darin, den Prozess zu begleiten und Ansprechpartnerin für die Teilnehmer zu sein.

Projektteilnehmer definieren eigene Projekte und setzen sie um

Im dritten Schritt mussten sich die Projektteilnehmer überlegen, welches Projekt sie bearbeiten wollen und wie viel Zeit sie dafür brauchen. Gleichzeitig bekam jeder Projektteilnehmer einen „Paten“ an die Seite, der beratend, aber nicht ausführend tätig sein sollte. Einzige Vorgabe war, dass die Einzelprojekte zur Verbesserung der betrieblichen Performance beitragen sollten. Der Abschluss dieser Phase bestand darin, dass die Projektteilnehmer ihre Projekte den Führungskräften und der Geschäftsleitung vorstellten. Gleichzeitig waren sie federführend bei der Umsetzung ihrer Projekte.

Teamarbeit in einem Gemeinschaftsprojekt stärkt die Kompetenzen

Im vierten Schritt planten die Projektteilnehmer ein Gemeinschaftsprojekt. Hier stand im Fokus, abteilungsübergreifend zu kommunizieren und Schwierigkeiten gemeinsam zu besprechen und zu lösen. Die Paten standen weiterhin beratend zur Verfügung und sie verfolgten die einzelnen Schritte jederzeit. Nachdem sich die Teilnehmer auf ein gemeinschaftliches Projekt geeinigt hatten, arbeiteten sie gemeinsam an der Realisierung.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich zur gemeinsamen Projektarbeit befähigt

Das Projekt zur Mitarbeiterentwicklung lief insgesamt über 2 Jahre. Über die gesamte Laufzeit zeigten sich die Beteiligten sehr engagiert und machten große Fortschritte. Sie entwickelten Verständnis für die Tätigkeit anderer Abteilungen und lernten, Probleme zu erkennen und zu lösen. Den älteren Mitarbeiter machte es Spaß, ihr Wissen einzubringen und ein wichtiger Teil der Organisation zu sein. Auf die restlichen Mitarbeiter hatte das Projekt ebenfalls eine positive Auswirkung. Die Bemühung, am nächsten Projekt teilnehmen zu dürfen, nahm zu.