Auftraggeber war ein japanischer IT Konzern mit mehr als 170.000 Mitarbeitern weltweit. Das Unternehmen fokussiert weltweit sowohl auf IT Dienstleistungen als auch auf IT Infrastruktur. Im europäischen Markt steht insbesondere der Hardware-Markt unter enormen Wettbewerbsdruck. Das Unternehmen hatte in der Finanzkrise aufgrund von Kostendruck das Budget der Personalentwicklung deutlich reduziert und dem Personalmanagement nur wenig Aufmerksamkeit widmen können. Der HR Interim Manager wurde beauftragt, die Personalentwicklung in CEMEAI (Continental Europe, Middle East, Africa, India; ca. 13.000 Mitarbeiter) neu aufzustellen. Zu den besonderen Schwerpunkten zählte, den aufgestauten Bedarf an Entwicklungsprogrammen für Nachwuchsführungskräfte u.a. durch ein regionales High Potential Programm zu adressieren. Die wachsende Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern und der anziehende Arbeitsmarkt erforderten schnelles Handeln.
In der Situationsanalyse ergab sich, dass frühere Programme für den Führungsnachwuchs in den einzelnen Ländern der Region uneinheitlich, ausschließlich durch externe Dienstleister und ohne inhaltliche Beteiligung des Managements durchgeführt wurden. Das Ziel war daher nicht nur eine schnelle Lösung, sondern auch eine grundlegende Veränderung des Verständnisses der Führungskräfteentwicklung als Management-Aufgabe.
Verankerung der Führungskräfteentwicklung als Management Aufgabe
Für die ausgewählten ca. 100 Nachwuchsführungskräfte wurde 4 Monate nach Projektbeginn ein mehrstufiges Programm realisiert, das mit klassischen diagnostischen Elementen wie 360-Grad-Feedback und einer engen Einbindung der Vorgesetzten startete. Wichtige Elemente waren außerdem mehrtägige Veranstaltungen an unterschiedlichen Standorten (Madrid, Dubai, München), die wesentlich von Mitgliedern des Top Management Teams mitgestaltet wurden. Höhepunkt war eine zentrale Veranstaltung mit allen Teilnehmern und der Einbindung des gesamten Vorstandes im Rahmen von Planspielen, Großgruppenarbeit (Open Space) und einem direkten Austausch mit den Nachwuchsführungskräften.
Im Ergebnis wurde damit eine für den Konzern neue Verankerung der Führungskräfteentwicklung als Management Aufgabe realisiert. Dies ist auch die Plattform um die Besetzung von Schlüsselpositionen durch Nachwuchstalente sicherzustellen und an das Unternehmen zu binden.
