Auftraggeber war ein deutscher Konzern aus der Prozessindustrie mit mehr als 12.000 Mitarbeitern weltweit. Das Unternehmen, das seit vielen Jahrzehnten in sehr unterschiedlichen Nischenmärkten erfolgreich ist, sieht sich zunehmenden wirtschaftlichen Druck durch Substitutionseffekte und Margendruck ausgesetzt. In diesem Kontext gewinnt das Talent Management, die Besetzung von Schlüsselpositionen mit Top Talenten, immer mehr an Bedeutung, um die Effizienz zu erhöhen und neue Wachstumsfelder zu erschließen.
Das Unternehmen hatte in der Vergangenheit einen Prozess zur Leistungsbeurteilung und Potenzialeinschätzung eingeführt, jedoch nur innerhalb der unterschiedlichen Divisionen, mit uneinheitlichem Maßstab, zeitlich nicht koordiniert und ohne verbindliche Konsequenz. Das wurde inzwischen von der Geschäftsleitung als unzureichend angesehen. Übergeordnetes Ziel des InterimMmandates war, die externe Besetzung von Schlüsselpositionen signifikant zu reduzieren und das interne Mitarbeiterpotenzial besser zu nutzen.
Loyalitätsmuster aufbrechen
Das Verständnis für die wirtschaftlichen Herausforderungen und die gewachsenen Strukturen und Prozesse sorgten für einen kontinuierlichen Abgleich und Buy-in während der Konzeptphase für das neue Talent Management Framework. Ziele, Definitionen und Prozesse wurden eng mit anderen HR Projekten im Bereich Recruiting, Performance Management und Job Grading abgestimmt. Die besondere Herausforderung lag darin, bewährte Loyalitäts-Muster der Vergangenheit aufzubrechen und eine neue Sicht auf das Talent Management zu etablieren - als Geben und Nehmen über Bereichsgrenzen und nationale Grenzen hinweg, zum Wohle des Gesamtunternehmens.
Das neue Talent Management Framework wurde über die Geschäftsführung und die Management Teams der Bereiche eingeführt, begleitet von konzernweiten zeitlich koordinierten Talent Reviews. Der HR Interim Manager moderierte erste internationale bereichsübergreifende Gespräche, aus denen sich spontan Möglichkeiten des internationalen Einsatzes von Führungskräften ergaben. Die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von High Potentials zur Unterstützung der Wachstumsziele stehen nunmehr einer allgemein akzeptierten neuen Grundlage. Lücken in der Nachfolgeplanung sind sichtbar geworden und die Entwicklung von High Potentials kann gezielt vorangetrieben werden. Die definierten Prozesse werden im nächsten Schritt in einer integrierten HR IT-Lösung abgebildet.
