Die multinationale politischen Organisation ASEC in Süd-Ost Asien musste zunehmend mehr Aufgaben bewältigen. Dafür reichte die Anzahl an hoch qualifizierten Experten nicht aus. Die Organisation sah sich mit der akuten Schwierigkeit konfrontiert, diese Experten auf einem engen Markt zu rekrutieren und die Fluktuation unter den Experten zu minimieren. Die Zeitvorgaben an die Organisation waren darüber hinaus unrealistisch. Eine besondere Herausforderung im Rahmen dieses Interim Mandates zur Personalentwicklung war, der interkulturellen Vielfalt unter den Vertretern der asiatischen Nationalitäten gerecht zu werden.
Ziel des 8 monatigen Interim Mandates mit längeren Aufenthalten vor Ort war:
- eine ganzheitliche HR-Strategie mit der Organisation zu erarbeiten
- das bestehende, rudimentäre Performance Management System aufzurüsten und in die Logik der HR-Strategie einzufügen sowie
- ein internes Kommunikationskonzept zu entwickeln, um Transparenz in der Organisation herzustellen.
Nach einer umfangreichen Dokumentenanalyse stimmte die HR Interim Managerin das Vorgehen mit dem Auftraggeber ab. Es folgten qualitative, semi-strukturierte Interviews mit der Mehrzahl der Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen. An die Auswertung und Präsentation der Ergebnisse vor dem Top-Management schlossen sich Workshops mit der ersten und zweiten Führungsebene an. Hier ging es vor allem um die Themen HR-Strategie für die kommenden fünf Jahre und ein pragmatisches und nachvollziehbares Performance Management System mit Fokus auf sehr unterschiedlich ausgeprägte Leadership Kompetenzen. In einem weiteren Workshop mit der Personalabteilung bearbeitete die HR Interim Managerin mit den Mitarbeitern das HR- und Change Know-how sowie die Umsetzung der beschlossenen Change Maßnahmen.
Ziele priorisiert und umsetzbares Maß bestimmt
Im Ergebnis wurden die übermäßig ambitionierten Ziele der Organisation logisch priorisiert und auf ein umsetzbares Maß reduziert. Die Zeitachse zur Einführung der diversen Maßnahmen wurde verlängert. Die Organisation verstand nach vielen Diskussionen, dass es mehr um Qualität als um Quantität ging. Die interne Kommunikation sorgte für eine höhere Akzeptanz des Change Prozesses.
