Der japanische Weltmarktführer für Flachglas-Herstellung beauftragte den Interim Manager im Sommer 2020, die Kosten in den 16 größten Produktionsbetrieben des Unternehmens in Europa deutlich zu senken. Das Ziel bestand darin, wenigstens einen niedrigen einstelligen Millionenbetrag pro Jahr als Einsparpotenzial zu identifizieren.
Auftraggeber fordert: keine Kostensenkung nach Rasenmäher-Prinzip
Dabei legte der Auftraggeber aber großen Wert darauf, die Kosten nach dem „Rasenmäher-Prinzip“ zu senken, sondern Einsparungen durch intelligente Ideen und Lösungen für jeden einzelnen Betrieb zu realisieren. Daher lautete der Projekttitel auch „SMART COSTING“ – und es gab keine Pauschalvorgabe pro Betrieb. Der Interim-Manager führte als Projektleiter ein internationales Team von 4 Mitarbeitenden und einen Lenkungskreis aus drei Führungskräften.
Gemeinkosten-Wertanalyse für jeden Standort erstellt und besprochen
Eine besondere Herausforderung in diesem Mandat (August 2020 bis Juli 2021) bildeten die Reise- und Kontaktbeschränkungen im Zuge der Corona-Pandemie. Wenn irgend möglich, besuchte der Interim-Manager die Produktionsstätten (z.B. in Belgien, Frankreich, Deutschland, Spanien, Italien etc.) zwei Mal je Woche. Die Produktionsstätten in der Tschechischen Republik und Russland konnte er nicht aufsuchen – hier beschränkte sich der Kontakt auf Online-Meetings.
Als Methodik für das Kostensenkungskonzept wählte der Interim-Manager McKinseys „Gemeinkosten-Wertanalyse“, die er aus seiner Berufserfahrung als Unternehmensberater gut kennt. Die Ergebnisse präsentierte er in jedem Produktionsbetrieb, meist vor Betriebsleitern, Produktionscontrolling und den Leitenden von Administration, Instandhaltung und Einkauf.
Danach folgten Einzelgespräche und Workshops, in denen verschiedenste Maßnahmen zur Kostenoptimierung identifiziert wurden. Neben standortspezifischen Anpassungen ergaben sich auch Inputs, die nunmehr – wo sie passen - in anderen Betrieben ebenfalls angewendet werden.
Best Practices: zentraler Einkauf, Shared Services und Outsourcing
Als Best Practice initiierte der Interim Manager einen zentralisierten Einkauf für Waren und Dienstleistungen, die gleichermaßen an allen Standorten gebraucht werden. Zudem regte er die Überführung von Personal aus Finanzen und HR in ein „Shared Services Center“ ein. Die Reduktion der Instandhaltung auf das gesetzliche Minimum sowie Outsourcing und Automatisierung des Werkschutzes zählen zu weiteren Kostensenkungsmaßnahmen, die nunmehr für alle Standorte adaptiert werden.
Einsparungspotenzial übertrifft Erwartungen des Auftraggebers
Die Einsparungsvorschläge des Interim Managers und seines Teams summierten sich am Ende auf einen mittleren einstelligen Millionenbetrag. Das übertraf die Erwartungen des Auftraggebers deutlich. Umso mehr, als sich ein Jahr nach dem Projekt herausstellte, dass die tatsächlich realisierten Einsparungen noch deutlich höher lagen.
Obwohl ein Kostensenkungsprojekt per se kein beliebtes Projekt bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, war die Kooperation im Team während des gesamten Projektes hervorragend. Das galt auf allen Ebenen: zwischen Projektleiter und Lenkungskreis, zwischen Projektleiter und Kernteam, im Kernteam untereinander sowie zwischen Projektleiter und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Produktionsstätten.
