Ein mittelständisches Unternehmen entwickelt, konstruiert und montiert Maschinen für die Automobilindustrie und für andere Branchen. Aufgrund technologischer Alleinstellungsmerkmale hatte das Unternehmen über Jahre ein starkes Wachstum geschaffen. Die stetig steigende Zahl der Aufträge und der immer größere Umfang der Kundenprojekte führten aber auch zu Problemen. Die erforderliche Professionalisierung von Strukturen und Prozessen konnte nicht im gleichen Maße nachgezogen werden. Zudem machte der Strukturwandel in der Automobilindustrie dem Unternehmen zu schaffen. Die Kombination der hausgemachten Schwierigkeiten und die Branchen-Herausforderungen brachten das Unternehmen letztlich in eine existenzbedrohende Situation.
Kundenprojekte budget- und terminkritisch - Abbruch neuer Anfragen
Alle laufenden Kundenprojekte verzeichneten Termin- und Budgetüberschreitungen sowie gravierende Qualitätsmängel: Ausgelieferte Maschinen konnten vereinbarte Stückzahlen nicht liefern oder waren zum versprochenen Termin nicht produktionsfähig. Die daraus resultierenden Reklamationen und Nachforderungen führten zu deutlich höheren Kosten in den Projekten. Die Kunden behielten sich Abschlagszahlungen vor oder zahlten vorerst gar nicht. Hinzu kam, dass eben noch neu angefragte Projekte von unzufriedenen Kunden und/oder wegen der Zurückhaltung der Automobilindustrie bei Neuinvestitionen storniert oder verschoben wurden.
Planzahlen werden deutlich verfehlt - Liquidität zunehmend angespannter
Die Auftragsabsagen und die damit verbundene signifikante Korrektur der Umsatzplanungen für das laufende und anstehende Geschäftsjahr erschwerten einen positiven Ausblick. Die Zahlungsausfälle in den laufenden Projekten sowie die während des Wachstums überproportional gewachsenen Kostenstrukturen verschärften die Liquiditätssituation deutlich. Die (noch) vorhandenen Cash-Bestände haben zu diesem Zeitpunkt Schlimmeres verhindert.
Intensives Krisenmanagement - neue Kosten- und Organisationsstruktur aufgebaut
Im Krisenmanagement der laufenden Projekte setzte der Interim Manager alles daran, mit den Kunden Kompromisslösungen zur beidseitigen Zufriedenheit zu finden. Dabei schaltete er sich auch intensiv in das Projektmanagement ein.
Zu den priorisierten Aufgaben des Interim-CRO zählten ferner:
- Nachhalten und Forcierung von Kundenanfragen
- Neuplanung des Umsatzes und notwendige Anpassungen von Kostenstrukturen in Upside- und Base-Case ableiten
- Kurzarbeit, Abbau von Überstunden und Urlaub sowie Anpassung der Organisations- und Personalstruktur auf Upside in Abhängigkeit der Aussichten auf Base-Case
- Cost-Cutting von Sachkosten und Investitionsstopp bis auf Weiteres
- Regelmäßiges Cash-Management in kurzen Abständen
Der Interim Manager führte die beteiligten Teams bei der Umsetzung eng und unterstützte auch im Operativen. Dabei legte er großes Augenmerk darauf, dass trotz aller Sparbemühungen die für die Zukunft notwendigen Innovationen und Digitalisierungen weiter verfolgt wurden.
Liquidität und Refinanzierung sichergestellt – Turnaround mit Folgeaufträgen
Das Tagesgeschäft des Interim Managers aber prägte die Sicherstellung der Liquidität. Dabei ging es vor allem darum, bei offenen Forderungen (Cash-in) aktiv nachzufassen oder in Abstimmung mit den Gläubigern Zahlungsziele auf bis zu 180 Tage (Cash-out) zu verlängern.
Breiten Raum nahmen auch das Aussetzen der Tilgung langfristiger Verbindlichkeiten und Umschuldungen ein.
Bestellungen von Material und Halbzeugen reduzierte der Interim Manager auf das, was für laufende Kundenprojekte notwendig war. Der Erhalt oder gar Aufbau von Beständen bei B- und C- Teilen auf Vorrat war unbedingt zu vermeiden.
Am Ende des Mandats hatte der Interim Manager den Turnaround erfolgreich bewältigt. Das Unternehmen erlangte wieder Folgeaufträge. Die gesicherte Liquidität und die angepasste Kostenstruktur sowie die laufenden Innovationen bilden die Grundlage für eine positive Fortführung des Unternehmens.
