Ein inhabergeführtes Unternehmen der medizinischen Kosmetik hatte mit innovativen Produkten über Jahre ein starkes, profitables Wachstum mit jährlich mehr als 50 Prozent Umsatzzuwachs in einem schnell wachsenden Markt erreicht. Das Wachstum und die stetig steigende Zahl der Entwicklungsprojekte führten aber auch zu Problemen. Zur Zeit des Projektstarts war der technische Fortschrittsgrad der laufenden Neuprodukte nicht zufriedenstellend. Einige wesentliche Projekte lagen weit hinter den avisierten Launch-Terminen. Der Interim Manager wurde engagiert, um die Forschungs- und Entwicklungsabteilung (R&D) neu zu strukturieren. Es galt, Effizienz und Effektivität der Prozesse in den Entwicklungsprojekten zu steigern und die Produkte schneller zur Marktreife zu führen.
Vielzahl von Produktideen führt nicht zu neuen marktreifen Produkten
Das Unternehmen ist getrieben von der Kreativität und dem Erfindergeist des Unternehmers. Pro Jahr werden bis zu 100 neue Entwicklungsprojekte initialisiert, die allerdings zum großen Teil wieder gestoppt oder abgebrochen werden. Dennoch finden sich immer wieder einige wenige neue Produktideen, die erfolgreich zu marktfähigen Produkten fertig entwickelt werden. Angesichts der Vielzahl an neuen Ideen fiel es den Mitarbeitern im Bereich R&D jedoch schwer, die Projekte zu priorisieren und die Hauptthemen innerhalb definierter kurzer Entwicklungszeiten zur Marktreife zu bringen.
Kommunikativ Akzeptanz für die Optimierung des R&D-Bereiches hergestellt
Bei der Analyse des Istzustandes wurde schnell deutlich, dass es dem Entwicklungsbereich des Unternehmens an den für Industriestandards üblichen Strukturen, Prozessen und Methoden mangelt. Um ein für alle Beteiligten wirksames Soll-Konzept zu erarbeiten, führte der Interim Manager zunächst ausführliche Gespräche. Zu den Interviewpartnern gehörten neben dem Inhaber und der Geschäftsführung weitere Führungskräfte sowie Mitarbeiter in R&D und angrenzenden Bereichen. Diese Gespräche schufen die Grundlage dafür, unabhängig von den zu erarbeitenden Lösungsschritten die Akzeptanz der Mitarbeiter für die notwendigen Veränderungen zu erreichen. Anschließend konnten die nächsten Schritte gemeinsam problem- und lösungsorientiert in einer Reihe von Workshops ausgearbeitet werden.
Kaizen-Workshops, Gate-Prinzip und Design-Thinking steigern Effizienz und Effektivität
Zur Erarbeitung von Lösungen plante und moderierte der Interim Manager mehrere Kaizen-Workshops. Hier wurden die im groben vorhandenen Entwicklungsprozesse weiterentwickelt und optimiert. Zudem führte der Interim Manager eine Struktur für Regel-Meetings entlang des Gate-Prinzips ein. In Ergänzung zu den Gate-Meetings brachte die Implementierung eines Entwicklungscontrollings Transparenz über die Fortschrittsgrade der Entwicklungsprojekte. Die gleichzeitige Verfolgung von Design Thinking Prinzipien im R&D Prozess unterstützt die Effizienz und Effektivität, ohne auf Resultate vorhergehender Prozessschritte wie bspw. ein vollständiges Lastenheft warten zu müssen.
Fokussierung auf Produktgruppen und neue Rollenbeschreibungen
Mehr Klarheit in der Wahrnehmung der Aufgaben und mehr Verantwortungsbewusstsein für den jeweiligen Einflussbereich schaffte der Interim Manager durch die Überarbeitung der Rollenbeschreibungen. Zudem strukturierte er die Organisation im Bereich R&D nach Produktgruppen und R&D Teams mit dem Fokus auf bestimmte Produkte und Entwicklungsprojekte.
Produktprogrammstrategie setzt Schwerpunkte auf selektive Entwicklungsprojekte
Im Ergebnis ist es gelungen, die Entwicklungsarbeit innerhalb des Bereichs R&D und der R&D Teams zu fokussieren und zu intensivieren. Zudem wurden die Voraussetzungen für einen besser abgestimmten Entwicklungsprozess mit den angrenzenden Bereichen (insbesondere Produktmanagement, Einkauf und Produktion) erfolgreich geschaffen. Der nach dem Gate-Prinzip optimierte Entwicklungsprozess schafft die Möglichkeit, durch Transparenz über klar definierte Ziele die Fortschrittsgrade der Entwicklungsprojekte zu führen.
Die abschließende Erarbeitung einer Produktprogrammstrategie bietet die Möglichkeit zur Priorisierung der permanenten Generierung einer Vielzahl von Neuproduktideen. Im Zuge der Organisationsentwicklung und der Prozessoptimierungen konnte der Interim Manager zudem einen Nachfolger finden und einarbeiten.
Mitarbeiter und Auftraggeber waren mit den Resultaten des 6-monatigen Interim Mandates sehr zufrieden. Die Nachhaltigkeit der in Gang gebrachten Veränderungen hängt allerdings erheblich davon ab, wie Unternehmer und der Nachfolger des Interim Managers die Veränderungen fortführen.
