Wie können Unternehmen durch Zukäufe ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern?

Der Zukauf von Leistungen ist, gleich in welcher Branche, gerade im Mittelstand ein wichtiges strategisches Instrument. Denn ein Zukauf setzt wertvolle Ressourcen frei, die Sie dann für andere Ziele einsetzen können, etwa zur Konsolidierung Ihres Unternehmens, um Wachstum anzukurbeln oder um die Digitalisierung voranzutreiben. Außerdem erleichtert ein Zukauf von Leistungen die Fokussierung auf das Kerngeschäft. Auf alle Fälle kann er die Position Ihres Unternehmens im Wettbewerb stärken.

Doch die Entscheidung, welche Leistungen im Haus bleiben sollen, setzt nicht nur eine gewisse Veränderungsbereitschaft voraus, sondern auch belastbare Zahlen.

An erster Stelle steht die Transparenz über die strategische Bedeutung und die Wettbewerbsfähigkeit der betroffenen Stufen in der eigenen Wertschöpfung. Diese umfassen sowohl die produktiven als auch die administrativen Bereiche sowie die Support-Prozesse. Über die Einführung eines auf Ihr Unternehmen in den relevanten Bereichen angepassten Make-or-Buy-Benchmarkings können Sie die Potenziale identifizieren, die über Zukäufe von Leistungen, die derzeit selbst erbracht werden, in den spezifischen Märkten erreicht werden können. Im Anschluss werden diese quantifiziert. Mit dieser Form der spezifischen Evaluierung verbleiben die strategisch wichtigen Wertschöpfungsbereiche im Hause und strategisch unbedeutendere Aufgabenbereiche können zukünftig zugekauft werden.

Klar ist: Eine nachhaltige Erhöhung der Profitabilität Ihres Unternehmens wird es nur geben, wenn Sie möglichst alle Chancen und Risiken eines Zukaufs von Leistungen sowie der damit verbundenen Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis hinreichend berücksichtigen.

Bei der Umsetzung dieser Strategie sollten Sie sich daher an folgende acht Schritte halten:
 

1. Bewerten Sie die Wettbewerbsfähigkeit jeder Wertschöpfungsstufe

Die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens basiert auf der Fähigkeit der einzelnen Wertschöpfungsstufen, im Wettbewerb zu bestehen. Doch diese Fähigkeit kann sich zum Beispiel infolge von Wachstum, Marktverschiebungen, Unternehmenstransaktionen und dergleichen verändern. Voraussetzung für eine nachhaltige Sicherung oder Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens ist demzufolge die Transparenz über die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Wertschöpfungsstufen in der gesamten Wertkette. Dies gilt sowohl im Fall einer Restrukturierung mit dem Ziel einer Konsolidierung oder eines Turnarounds, als auch, wenn es darum geht, Ressourcen prozess- und produktionsseitig für zukünftiges Wachstum zu schaffen.

Deshalb müssen Sie alle gemeinkostenrelevanten Bereiche in Augenschein nehmen – ob produktive, administrative oder andere.
 

2. Erstellen Sie eine aussagekräftige Entscheidungsmatrix

Eine klare Entscheidungsmatrix ist die Grundlage für fundierte Make-or-Buy-Entscheidungen (MoB). Eine solche Matrix sollte fundierte Entscheidungen darüber ermöglichen, welche Leistungen Sie in Ihrem Unternehmen künftig selbst erbringen wollen, und welche Leistungen Sie zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit oder Steigerung des Wachstums zukaufen werden. Demnach enthält sie die für Ihr Unternehmen relevanten Kriterien, die

• nach der Bedeutung für die Strategie Ihres Unternehmens zur Stärkung der Ressourcenallokation oder zur Umsetzung eines Restrukturierungsansatzes,
• nach der möglichst realitätsnahen Kostenerfassung produktiver Bereiche, namentlich der Produktions- oder Dienstleistungserbringung,
• nach der möglichst realitätsnahen Kostenerfassung allgemeiner Wertschöpfungsbereiche, wie interne Werkslogistik, IT-Dienstleistungen, Gebäudeinstandhaltung etc., und
• nach der Marktverfügbarkeit externer Komponenten oder Dienstleistungen – also der Frage, welchen Unternehmenssitz und welches Geschäftsmodell potenzielle Lieferanten haben –

zusammengefasst sind. Mit diesem auf Ihr Unternehmen abgestimmten Aufbau der Matrix und der unternehmensspezifischen Festlegung der Entscheidungskriterien haben Sie bereits zwei wichtige Faktoren einer Entscheidungsfindung, die sich nachhaltig bewährt. Und das schafft Vertrauen – insbesondere in Situationen, in denen es trotz großer Herausforderungen noch an Veränderungsbereitschaft fehlt.
 

3. Identifizieren Sie strategisch wertvolles Know-how

Strategisch wertvolles Know-how und damit verbundene Wertschöpfungsstufen sind bei der MoB-Entscheidungsfindung entsprechend zu qualifizieren und zu quantifizieren. Dabei kommt es darauf an, den strategischen Wert der Wertschöpfungsstufen, die dem Know-how zuzuordnen sind, genau zu kennen. Dieser Wert wird natürlich je nach Unternehmensgröße, Branche, Geschäftsmodell oder Standort anders ausfallen. Der strategische Wert sollte daher bei mittelständischen Unternehmen ebenso pragmatisch identifiziert und bewertet werden wie bei Konzernen.

Diejenigen Wertschöpfungsstufen, die sich als strategisch wichtig erweisen, werden natürlich in der eigenen Wertschöpfung verbleiben. Dennoch ist es sinnvoll, auch deren Wettbewerbsfähigkeit zu überprüfen, um eventuell vorhandene Optimierungspotenziale zu ermitteln und auszuschöpfen. Dagegen werden die Wertschöpfungsstufen, deren strategische Relevanz gering ist, im Anschluss gewichtet, priorisiert und in dieser Reihenfolge auf ihre Wettbewerbsfähigkeit hin analysiert.
 

4. Ermitteln Sie die internen Kosten aller Wertschöpfungsschritte

Um eine fundierte MoB-Entscheidung treffen zu können, müssen die internen Kosten aller Wertschöpfungsschritte bekannt sein. Andernfalls laufen Sie schnell Gefahr, dass eine Buy-Entscheidung mittel- oder langfristig höhere Gesamtkosten verursacht als die derzeitige Eigenfertigung. 

Um diese Kosten valide zu ermitteln, hat sich folgende Prozedur bewährt:

1. Die Einflüsse, die eine externe Vergabe auf eine Wertschöpfungsstufe hätte, sowie die damit verbundenen Auswirkungen auf die Kostenstruktur, möglichst realitätsnah simulieren,
2. Nach der Umsetzung die Simulationsergebnisse in einem Soll/Ist-Vergleich überprüfen

Natürlich müssen bei der Ermittlung interner Kosten auch operative Faktoren wie Auslastung und Verfügbarkeit von internen Ressourcen in diesem Wertschöpfungsbereich berücksichtigt werden. Typische Fragestellungen sind dabei zum Beispiel:

• Können Mitarbeitende gegebenenfalls für Funktionen qualifiziert und eingesetzt werden, die für die Strategie des Unternehmens bedeutender sind?
• Und falls ja, können externe Lieferanten oder Dienstleister die entstandenen Vakanzen ausfüllen, und das auf lange Sicht profitabler?

Allerdings muss die Komplexität, die durch die Berücksichtigung operativer Faktoren entsteht, hinreichend begrenzt werden, um den Aufwand überschaubar zu halten – vor allem, wenn Ihr Unternehmen an mehr als einem Standort tätig ist.
 

5. Erfassen Sie die Total Cost of Ownership

Sind die Kosten aller Wertschöpfungsschritte beziffert, können Sie die TCO – also alle Kostenbestandteile einer Umstellung auf den externen Bezug einschließlich der damit verbundenen Risiken – praxisgerecht erfassen. Es ist allerdings nicht selten eine Herausforderung, die Verbundeffekte zu quantifizieren, die durch eine Verlagerung beziehungsweise die entsprechenden Transaktionen entstünden, gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen.

In dem Fall lohnt sich der Einsatz eines externen Unternehmensberaters mit entsprechender Expertise und Erfahrung. Dieser hilft bei der Fokussierung auf die wesentlichen Faktoren und kann damit in Zusammenarbeit mit Ihrer Einkaufsorganisation, dem Controlling und anderen betroffenen Abteilungen die Kosten- und Risikoelemente benennen, die für Ihr Unternehmen und den konkreten Anwendungsfall tatsächlich entscheidungsrelevant sind. Diesen crossfunktionalen Prozess sollten Sie umfassend dokumentieren. Aus der Dokumentation lassen sich nämlich Checklisten erstellen, und der ursprüngliche Prozess lässt sich zur Blaupause für künftige MoB-Entscheidungen machen.
 

6. Ermitteln Sie Entscheidungsgrundlagen crossfunktional 

Bilden Sie ein crossfunktionales Projekt-Team, um die Entscheidungsgrundlagen zu ermitteln. Arbeiten nämlich mehrere Unternehmensbereiche beim Aufbau der Entscheidungsmatrix, der Zuordnung der Kosten und der Umsetzung der Entscheidungen eng zusammen, werden Vorgehen und Methode von den beteiligten Mitarbeitenden stärker verinnerlicht. Dieses Team sollten Sie durch einen objektiven, also nicht direkt involvierten, Projektleiter steuern. Das kann eine Stabsfunktion im Unternehmen oder ein externer Experte sein.

Bei der Erarbeitung einer Entscheidungsgrundlage kommt es darauf an, die Umstellungskosten von Eigen- auf Fremdleistung einschließlich der möglichen Risiken exakt zu kennen und einzuplanen. Denn müssen nicht erkannte Risiken später bewältigt werden, kann es zu einer unnötigen Allokation wertvoller Ressourcen kommen. Und das kann teuer werden: Schließlich entsprechen die Kosten dieser Allokation dem Gewinn, der sich aus dem Einsatz dieser Ressourcen zur Stärkung der eigenen Wertschöpfung ergeben hätte.

Im Zuge der Ermittlung und Bewertung der Risiken einer Verlagerung der Leistungserbringung sind jedenfalls das Controlling, die Einkaufsorganisation und natürlich die mit den jeweiligen Wertschöpfungsstufen befassten Funktionen mit einzubeziehen. Bei der Kalkulation der zu erwartenden Gesamtkosten einer Verlagerung sollten Sie sich nicht nur auf umfangreiche Checklisten für Positionen und Risiken verlassen, die in die Berechnung einfließen. Entscheidend wird letztlich die Erfahrung sein, die Mitarbeitende aus vergleichbaren Aufgabenstellungen gezogen haben. Übrigens sollten Sie auch hier darauf achten, bereits während des Projekts die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen gegebenenfalls bis hin zu Arbeitsanweisungen in einer angemessenen Prozessdokumentation (RACI) zu fixieren. Zudem sollten Sie im Anschluss an den Transformationsprozess gezielte Trainings anbieten, mit denen Sie das Vorgehen bei MoB-Prozessen inklusive der Rolle des Einkaufs in Ihrem Unternehmen etablieren.
 

7. Nutzen Sie Ihre Einkaufsorganisation als Treiber im Entscheidungsprozess

Ihre Einkaufsorganisation ist Treiber im Entscheidungsprozess – oder sollte es sein. Denn Ihre Einkaufsorganisation bildet die Schnittstelle zwischen den vorgelagerten Wertstufen und dem Markt. Hier befindet sich das meiste Wissen zu den Wertstufen, die  Lieferanten möglicherweise kostengünstiger oder schneller anbieten und erbringen können, weshalb dem Einkauf eine wichtige Trigger-Funktion bei MoB-Entscheidungen zukommt. Bei guter Marktkenntnis, auch im Umfeld Ihrer Marktteilnehmer, erkennt der Einkauf schnell, welche Bezugsquellen für die entsprechende Wertschöpfung attraktiv erscheinen, und an welcher Stelle die Eigenfertigung doch Vorteile hätte.

Deshalb sollte der Einkauf im MoB-Prozess die Ermittlung der TCO-Komponenten, wie etwa

• Audits vor Ort bei Lieferanten,
• Reiseaufwand,
• Null-Serien,
• Serienfreigabe,
• Lieferanten-Management,
• Ramp-up
• etc.

übernehmen. Auf diese Weise lässt sich die in der Einkaufsorganisation in der Regel vorhandene Expertise in den Kostenbestandteilen, die mit der Umstellung auf neue Lieferanten verbunden ist, möglichst umfänglich nutzen.
 

8. Machen Sie Ihre Einkaufsorganisation fit für diesen Prozess

Führen Sie in Ihrer Einkaufsorganisation vorab einen kurzen 360-Grad-Check durch, um eventuell vorhandene Zweifel auszuräumen, dass Ihr Einkauf die Aufgabe adäquat bewältigen kann. Dieser Check kann beispielsweise entlang von WCP-Kriterien erfolgen, die auf die Aufgabenstellung in Ihrem Unternehmen spezifiziert werden. Benchmarken Sie die Organisation, die relevanten Prozesse sowie die angewendeten Methoden mit den in der Industrie und Wirtschaft üblichen Standards. Aus diesen Erkenntnissen können Sie konkrete Maßnahmen entwickeln, um mit dem Einkauf die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens zu steigern und langfristig zu halten, indem Sie die Stärken Ihres Geschäftsmodells weiter ausbauen und Lücken konsequent schließen.
 

Ein Beispiel: Die Auslagerung eines mechanischen Fertigungsbereichs

Ein Unternehmen produziert komplexe Anlagen, die mechanische Komponenten, elektronische Komponenten, Software und Dienstleistungen für Inbetriebnahme und Wartung beinhalten. Der kürzlich modernisierte mechanische Fertigungsbereich steht kostenseitig in der Kritik, da er für die derzeitige Marktlage zu groß geplant und damit unterausgelastet ist. Die Unterauslastung erhöht die kalkulatorischen Stundensätze und belastet damit die Ergebnissituation des Unternehmens. Eine adäquate Umsatzsteigerung ist kurz- und mittelfristig nicht absehbar. Die Möglichkeit, mit mechanischer Lohnfertigung oder durch Kooperationen mit anderen Unternehmen den Bereich in einen auskömmlichen Auslastungsbereich zu bringen, wird aufgrund des bestehenden Geschäftsmodells und der für diese Ansätze nicht vorhandenen Prozesslandschaft verworfen.

Die Auslagerung der kompletten mechanischen Bearbeitung zu externen Lieferanten mit entsprechend flexibler Fertigungskapazität erscheint als tragfähiger Lösungsansatz. Ein MoB-Entscheidungsprozess wird angestoßen. Die MoB-Entscheidungsmatrix umfasst in diesem Fall nicht nur die TCO für die Fremdvergabe, sondern auch die Restrukturierungskosten für die Schließung des Bereichs inklusive des Verkaufs der zum Teil fast neuen Maschinen und Anlagen.

Der Einkauf ermittelt gemeinsam mit einem externen Experten global geeignete Anbieter, die hinsichtlich der geforderten Qualität und Lieferperformance die Voraussetzungen erfüllen. Die Bewertung der TCO der Anbieter erweisen sich unter Berücksichtigung aller identifizierten Risiken als nachhaltig günstiger als die der Eigenfertigung bei nominaler Auslastung.

Gemeinsam mit den Sozialpartnern wird eine Lösung zur Schließung des Bereichs und des nachhaltigen weiteren Einsatzes der freiwerdenden Fachkräfte entwickelt. Daraus wird eine Entscheidungsvorlage gemeinsam mit dem Controlling erarbeitet. Nach getroffener Entscheidung für die externe Vergabe wird ein detaillierter Meilensteinplan für die Umsetzung einschließlich des Ramp-up der Fremdfertigung und des Ramp-down der bisherigen Eigenfertigung entwickelt und durch das Umsetzungsteam implementiert. Parallel dazu erfolgt die Weiterbildung der freiwerdenden Fachkräfte für ihren neuen Einsatzbereich.

Die kritische Überprüfung nach Abschluss der Maßnahme liegt in allen Punkten innerhalb des geplanten Korridors. Die erwarteten Verbundeffekte sind sowohl auf der Profitseite als auch mit der neuen Allokation der freigewordenen Fachkräfte eingetreten.
 

Welchen Aufwand verursacht die MoB-Entscheidungsfindung?

Mit welchem Aufwand sind die MoB-Entscheidungsfindung und deren Umsetzung in diesem Beispiel verbunden?

• Der Projektzeitraum bis zur MoB-Entscheidung beträgt rund neun Monate und ist in eine größere Restrukturierungsmaßnahme eingebettet.
• Die Umsetzung dauert bis zur Schließung der mechanischen Eigenfertigung weitere zwölf Monate.
• Der Einsatz des externen Experten war für circa 15 Monate notwendig.

Die Methodik ist mittlerweile im Unternehmen fest verankert. Der MoB-Entscheidungsprozess ist für weitere Wertschöpfungsstufen aufgesetzt worden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fortlaufend und nachhaltig zu sichern. Das Team zur Entscheidungsvorbereitung besteht aus zwei Trainees, wovon einer aus dem Einkauf stammt. Das Team wird von dem externen Experten gesteuert. Die von diesem Team aufgebauten Business Cases werden von dem aus unabhängigen internen Experten zusammengesetzten Restrukturierungsteam verifiziert und dem übergeordneten Entscheidungsgremium des Unternehmens vorgelegt. Damit blieb die Objektivität bei der Entscheidungsfindung gewahrt.