Umfassendes Finanzkonzept zur Sanierung einer Schreinerei (KMU)

Der Interim Manager wurde von einer großen Schreinerei engagiert, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten war. Das Unternehmen stellt Inneneinrichtungen her. Schwerpunktprodukte sind Möbel, Türen, Fenster, Fußböden und Trockenbau. Herausragende Kunden sind Hausverwaltungen, Industriefirmen (Jahresverträge) und private Kunden. Das Unternehmen hatte zwölf Mitarbeitende und machte einen Jahresumsatz von rund 1,5 Millionen Euro.

Kündigung des Dispokredits in Gespräch mit der Hausbank vorerst abgewendet

Das Unternehmen hatte in den vergangenen Jahren erheblich investiert und dazu hohe Darlehen von Banken inklusiver staatlicher Fördermittel aufgenommen. Die langfristige Verschuldung wurde durch einen hohen und voll genutzten Dispokredit dramatisiert. Das unkontrollierte Hineinschlittern in eine kritische Situation war unter anderem einem schlechten Überblick, lückenhafter Kontrolle sowie widersprüchlicher Kommunikation seitens der Hausbank und des Steuerberaters geschuldet.

Ende August 2019 konnte das Unternehmen seine Verpflichtungen noch begleichen. Es hatte aber Ertragsprobleme und war überschuldet. Die Hausbank drohte, den überlebenswichtigen Dispokredit zu kündigen beziehungsweise wesentlich zu beschneiden. Der Interim Manager konnte in einem Gespräch wesentlich dazu beitragen, dass der Dispokredit einstweilen bestehen blieb.

Die Gesprächspartner vereinbarten, bis Januar 2020 die Ergebnisse der laufenden Beratung abzuwarten. Bis dahin sollte der Interim Manager ein Konzept für die Zukunft des Unternehmens vorlegen, das eine integrierte Finanzplanung, eine kontinuierliche Liquiditätskontrolle sowie die Optimierung der Finanzierungsstruktur beinhaltete.

Analyse ergab mangelndes Controlling von Umsatz und Kosten

Der Interim Manager machte sich anhand der Jahresabschlüsse 2016 bis 2018 und der betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA Juli 2019) ein umfassendes Bild von der aktuellen Finanzlage. Erläuterungen seitens der Geschäftsführung rundeten das Bild ab. Das Unternehmen hatte nach einem recht erfolgreichen Jahr 2017 ein sehr schwieriges Jahr 2018 verkraften müssen. Dies war unter anderem einem mangelnden Controlling von Umsatz und Kosten zuzuschreiben. In den Jahren 2018 (und 2019) wurde viel für Bauträger gearbeitet. Dabei waren Zahlungsausfälle, verspätete Zahlungen und ein schlechter Ertrag aufgetreten. Außerdem waren die finanziellen Schwierigkeiten darauf zurückzuführen, dass der Steuerberater den Jahresabschluss 2018 erst im Juli 2019 zur Verfügung gestellt hatte und das Unternehmen somit erst spät von seiner Überschuldung erfuhr.

Schuldenbelastung und Finanzierungskosten waren nur eine Ursache der Krise

Das Unternehmen hatte erhebliche Investitionen in Gebäude, Maschinen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung nur durch die Aufnahme von Darlehen in einer Gesamthöhe von weit über einer Million Euro realisieren können. Dazu kamen die Kosten für die intensive Nutzung des Dispokredits. Damit ergab sich für 2019 eine Zinsbelastung, die jedoch allein die Ertragskraft noch nicht verhängnisvoll beeinträchtigt hatte. Die hohen Tilgungen belasteten allerdings die Liquidität in hohem Maße. Wie die Analyse des Interim Managers ergab, waren die erhebliche Schuldenbelastung und die Finanzierungskosten nur eine Ursache der Schieflage.

Nicht kontrollierte Entwicklung von Leistungen und Kosten als Kern identifiziert

Die entscheidende Ursache für die Probleme lag in der nicht kontrollierten Entwicklung der Leistungen und Kosten und unterbliebenen Anpassungen. Die Gesamtleistung war 2018 im Vergleich zum Vorjahr um vier Prozent gesunken. Gleichzeitig waren die Aufwände für Material (plus zwölf Prozent) und Personal (plus 15 Prozent) stark gestiegen.

Liquiditätsschwierigkeiten ohne professionelle Finanzplanung nicht vorhersehbar

Da eine mittelfristige Finanzplanung über die nächsten zwölf Monate und die folgenden zwei bis vier Jahre nicht existierte, waren eine vorwärtsschauende Planung und Kontrolle von Umsatz und Kosten und damit des Ertrags nicht möglich. Das Unternehmen befand sich praktisch im Blindflug. Zudem fehlte eine professionelle Liquiditätsvorschau über vier Wochen und zwei Monate. Daher waren Liquiditätslücken kaum vorhersehbar und das Unternehmen dem Dispokredit und seiner Hausbank ausgeliefert. Die Abschätzung, ob das Geld demnächst noch reichen würde, erfolgte – wenn überhaupt – grob nach Kontostand sowie vermuteten Einzahlungen und Auszahlungen, basierend auf Erfahrungswerten.

Das ganze Ausmaß der Situation wurde erst im Juli 2019 sichtbar, als der Steuerberater den Jahresabschluss für 2018 zur Verfügung stellte. Nach Gesprächen mit der Bank war klar, dass etwas geschehen musste, zumal es bislang keine Strategie für die weitere Zukunft des Unternehmens gab – und damit auch keine Perspektive, wie es weitergehen sollte.

Handlungsempfehlungen für die nachhaltige Sanierung erarbeitet

Im Ganzen ergab die Analyse das Bild eines Unternehmens in ernsthaften Schwierigkeiten. Vor diesem Hintergrund entwickelte der Interim Manager das Sanierungskonzept, das sich vor allem auf Handlungsempfehlungen für folgende Bestandteile konzentrierte:

• Liquiditätsplanung und -kontrolle
• Konzept für die Zukunft des Geschäfts
• Mittelfristige Finanzplanung, basierend auf dem Konzept
• Optimierung der Finanzierungsstruktur
• Zusammenarbeit mit externen Partnern

Regelmäßige Liquiditätsplanung und -kontrolle  

Das Unternehmen war gemäß der aktuellen Liquiditätsvorschau im Rahmen des Dispokredites noch pünktlich und vollumfänglich zahlungsfähig. Dies war langfristig weiter zu kontrollieren. Gegebenenfalls waren Maßnahmen zu ergreifen, um die Liquidität sicherzustellen. Die Vorschau musste entsprechend den aktuellen Entwicklungen regelmäßig jede Woche für die nächsten vier Wochen und die folgenden zwei Monate geprüft und angepasst werden. Darüber hinaus waren laufend Kosteneinsparungspotenziale zu identifizieren und zu realisieren.

Konzept für die Zukunft des Geschäfts erstellen

Eine Sanierung wird erst dann robust, wenn der Umsatz pro Jahr um etwa 50 Prozent steigt. Dafür waren die Kapazitäten (Personal) bereitzustellen. Gleichzeitig sollte, basierend auf dem höheren Einkaufsvolumen, mit den Materiallieferanten über günstigere Preise und Lieferbedingungen verhandelt werden. Darüber regte der Interim Manager mit seinem Konzept für die Zukunft des Unternehmens an:

• Wachstumsschwerpunkte (Produkte, Kunden) auswählen
• Abschätzung des jährlichen Umsatzes und der Wachstumsraten in den jeweiligen Produktbereichen
• Ermittlung der notwendigen Kapazität und Bereitstellung
• Einsetzung eines Stellvertreters für den Geschäftsführer, mit definiertem Verantwortungsbereich
• Marketing- und Vertriebsmaßnahmen in ausgewählten Kanälen

Mittelfristige Finanzplanung und -kontrolle

• Umsatzprognose für die nächsten zwölf Monate sowie die nächsten vier Jahre
• Kostenprognose für Material, Personal, Investitionen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Sach- und Dienstleistungen, Finanzierungskosten. Ziel sollte es insbesondere sein, die Materialkosten als stärkste Kostenposition deutlich zu reduzieren.
• Geschäftserfolg berechnen: Gewinn- und Verlustrechnung beziehungsweise betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA); Rentabilitätsvorschau
• Liquiditätsentwicklung (monatlich und jährlich) planen: Einzahlungen abzüglich Auszahlungen, Über-/Unterdeckung identifizieren, Geldbedarf decken
• Kapitalbedarfsermittlung ergab sich aus der Liquiditätsplanung in der Liquiditätsübersicht. Mit Blick auf den Einsatz von Factoring und einer Wareneinkaufsfinanzierung wurde die Nutzung des Dispokredits im Zuge des wachsenden Geschäftes weiter zurückgeführt.
• Zahlungsfähigkeit sichern: wöchentlich Ein- und Auszahlungen der nächsten vier Wochen sowie der darauf folgenden zwei Monate prüfen; pünktliche Bezahlung von Rechnungen sicherstellen; gegebenenfalls Maßnahmen zur früheren Einzahlung berechneter Umsätze oder zum mit Lieferanten abgestimmten Aufschub von Rechnungsausgleich ergreifen.
• Planbilanz erstellen: Gesunde Vermögens- und Finanzierungsstruktur sicherstellen, das heißt langfristige Vermögenswerte mit langfristigem Kapital finanzieren. Bei Entnahmen sollte – als Orientierung – ein Eigenkapital von mindestens circa 30 Prozent aufrechterhalten werden.
• Monatlicher Plan-Ist-Vergleich aller Umsatz- und Kostenpositionen sowie des Betriebsergebnisses und der verfügbaren Liquidität. Dazu sollte die Bereitstellung der monatlichen BWA idealerweise fünf Tage nach Monatsende erfolgen. Ursachen von Abweichungen definieren und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen ergreifen.

Optimierung der Finanzierungsstruktur

Nach Einschätzung des Interim Managers gab es gegenwärtig keinen Grund, die langfristigen Darlehen mit ihren günstigen Konditionen abzulösen. Allerdings sollte der Dispokredit möglichst schnell zurückgeführt und die Abhängigkeit von nur einer Banksollte behoben werden. Hierzu botten sich mehrere Maßnahmen an:

• Einsatz von Factoring und Forderungsverkauf inklusive Management von Debitoren und Ausfallschutz. Dies ist gerade für das Geschäftswachstum ein sehr gutes Instrument. Es sollten Angebote von mehreren Instituten eingeholt und verglichen werden. Danach sollte das geeignetste Angebot hinsichtlich Preis, Services und zusätzlicher Liquidität für den Betrieb vereinbart und umgesetzt werden. Dadurch gewann der Betrieb erheblich an Liquidität und konnte die Nutzung des teuren Dispokredites deutlich zurückführen.
• Einsatz einer innovativen Wareneinkaufsfinanzierung: Auch durch diese revolvierende Finanzierung wurde zusätzlich Liquidität frei.
• Wechsel der Hausbank bezüglich der Zahlungsaktivitäten und des Dispokredits (mittlerweile stark zurückgeführt). Hier waren bereits Sondierungen mit einem langjährigen und inzwischen im anvisierten Institut hochrangigen Kontakt in Gange.

All diese Maßnahmen haben die Finanzierung des Betriebs auf mehrere Schultern verteilt, einseitige Abhängigkeiten reduziert und einen gewissen Zugewinn an Flexibilität hinsichtlich künftiger Finanzierungen ermöglicht.

Handlungsempfehlungen zur Zusammenarbeit mit externen Partnern

• Wechsel der Hausbank
• Wechsel zu neuem Steuerberater mit der Maßgabe einer zeitnahen sowie verlässlichen Berichterstattung
• Hinzuziehen kaufmännischer Expertise, zunächst für das erste Halbjahr 2020. Zweck war die Begleitung der Umsetzung der Handlungsempfehlungen, die Einarbeitung von Schlüsselfunktion in die entsprechenden Themen sowie die Überwachung der Profitabilität der einzelnen Produkte und Leistungen.

Ergebnisse des laufenden Mandats wiesen in die richtige Richtung

Die ersten erzielten Ergebnisse wiesen in die richtige Richtung. Unter anderem wurden folgende Ziele erreicht:

• Die Bank hat dem Konzept und den vorgeschlagenen Optionen zur Optimierung der Finanzierung zugestimmt und hat den Dispokredit um weitere drei Monate verlängert. Damit war die Finanzsituation des Unternehmens entspannt. Nach drei Monaten haben Bank und Unternehmen die Wirkung der getroffenen Maßnahmen gemeinsam überprüft.
• Die Liquiditätssituation wurde wöchentlich geplant und gegen den tatsächlichen Verlauf des Kontokorrentkontos gespiegelt. Soll-Ist-Abweichungen wurden frühzeitig erkannt, sodass entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden konnten. Damit war die kurzfristige Liquidität unter Kontrolle und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit gesichert.
• Das Konzept für die Zukunft eröffnete Perspektiven für die künftige Entwicklung des Geschäfts und diente als Orientierung zur halbjährlichen Überprüfung.
• Die mittelfristige Finanzplanung gab eine gute Orientierung für den Verlauf über die nächsten Monate, insbesondere bezüglich der Liquidität. Großaufträge und Investitionen konnten auf ihre Wirkung auf die Liquidität frühzeitig berechnet, das Ergebnis konnte eingeschätzt und entsprechende Finanzierungsmaßnahmen mit potenziellen Geldgebern konnten erörtert werden. Darüber hinaus diente die Planung als Basis eines Soll-Ist Vergleichs für Umsatz, Kosten und Ertrag und wurde ein wesentlicher Teil des Berichtswesens, besonders gegenüber der Hausbank. Damit waren die Unternehmensfinanzen transparent.

Des Weiteren waren wichtige Veränderungen in der Bearbeitung.

• Die Geschäftsführung hat eine Planungs- und Kontrollsoftware erweoben, mit der sie das Controlling zeitnah, effizient und korrekt professionalisieren (lassen) konnte.
• Die Finanzierungsstruktur wurde diversifiziert und der hohe Dispokredit wurde zum größten Teil durch innovative und wirtschaftlichere Finanzierungsinstrumente ersetzt. Die Planung- und Angebotsphase war beendet, die Umsetzung begann kurze Zeit später.

Außerdem waren die Vorbereitungen für den Wechsel des Steuerberaters sowie der Hausbank in Gange. Damit wurde eine bessere und zeitnahe Zusammenarbeit mit wesentlichen externen Partnern erreicht.