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PROJEKTBERICHT

Post-Merger-Integration eines Medien-Start-ups

Agiles Projektmanagement | Kommunikationskultur | Interim-Gesch├Ąftsf├╝hrung

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Das Projekt in Stichworten:

  • Spannungen zwischen Mutterunternehmen und aufgekauftem Start-up
  • Offene und regelm├Ą├čige Kommunikation als Schl├╝ssel f├╝r positive Stimmung
  • Alle Teilprojekte innerhalb von 7 Monaten erfolgreich abgeschlossen

Das Vermarktungsunternehmen einer f├╝hrenden deutschen Mediengruppe hatte ein Medien-Start-up erworben. Der Zukauf sollte an das bestehende Gesch├Ąftsmodell f├╝r Onlinemedien angebunden werden. Vorrangiges Ziel war aber nicht die vollst├Ąndige Verschmelzung, sondern eine Zusammenf├╝hrung von Teilen der jeweiligen Wertsch├Âpfungsketten (insbesondere Zentralfunktionen) zur Synergiegewinnung. Der Interim Manager erhielt die Aufgabe, die Post-Merger-Integration zu lenken und das erworbene Onlinemedium bis zur ├ťbernahme durch einen neuen Gesch├Ąftsf├╝hrer zu leiten.

Spannungen zwischen Mutterunternehmen und aufgekauftem Start-up

Die Phase der Post-Merger-Integration hatte zum Zeitpunkt der ├ťbernahme des Mandates bereits begonnen. Es gab mehr als 10 Schnittstellenprojekte, in denen sich die Vertreter der beiden Unternehmen ├╝ber den Modus der zuk├╝nftigen Zusammenarbeit einigen sollten. In fast allen Teilprojekten war der Projektfortschritt sehr gering. Die Stimmung der Protagonisten war bestenfalls neutral, oftmals sogar feindselig.

Mit Aufnahme seiner T├Ątigkeit f├╝hrte der Interim Manager zun├Ąchst Einzelgespr├Ąche mit allen Projektbeteiligten und den Stakeholdern der Gesch├Ąftsleitung. In den Gespr├Ąchen wurde deutlich, dass nicht alle Protagonisten das gleiche Verst├Ąndnis der Projektzielsetzungen hatten. Die Mitarbeiter des aufgekauften Unternehmens betrachteten den Prozess als eine Art feindliche ├ťbernahme - obwohl ihnen versprochen worden war, dass sie weitestgehend autark ihr eigenes Gesch├Ąftsmodell weiter betreiben k├Ânnen.

Offene und regelm├Ą├čige Kommunikation als Schl├╝ssel f├╝r positive Stimmung

Um die vorherrschenden unterschiedlichen Haltungen und Kenntnisst├Ąnde anzugleichen, f├╝hrte der Interim Manager eine Reihe von Ritualen und Plattformen aus dem Scrum-Umfeld zum regelm├Ą├čigen Austausch ein. F├╝r alle Teilprojekte wurden Weeklies aufgesetzt, in denen gemeinsame Aufgabenstellungen definiert und der Fortschritt vorgestellt und diskutiert wurde. Dem vorangestellt gab es jeweils Kick-off-Meetings, in denen der bisherige Status und die ├╝bergeordnete Zielsetzung des Gesamtprojektes und des respektiven Teilprojektes vorgestellt, diskutiert und verabschiedet wurden.

Dar├╝ber hinaus installierte der Interim Manager in Absprache mit der Unternehmensleitung einen ├╝bergreifenden Lenkungskreis. Hier berichteten die Teilprojektowner alle 4 Wochen ├╝ber den Projektfortschritt, Hindernisse (Impediments) und Entscheidungsbedarfe.

Alle Teilprojekte innerhalb von 7 Monaten erfolgreich abgeschlossen

Die Kommunikationsma├čnahmen hatten den beabsichtigten Erfolg. Innerhalb von 6 Monaten konnten 10 von 11 Teilprojekten erfolgreich abgeschlossen werden. Im verbleibenden Teilprojekt waren die pers├Ânlichen Differenzen zwischen den Beteiligten nicht zu ├╝berbr├╝cken. Auf Empfehlung des Interim Managers wurde ein Mitarbeiter aus der Projektverantwortung genommen. Dieses Projekt konnte nach einem weiteren Monat ebenfalls positiv zum Abschluss gebracht werden.

Nach Abschluss des eigentlichen PMI-Projektes f├╝hrte der Interim Manager die operativen Bereiche Sales und Marketing als Mitglied der Gesch├Ąftsleitung. Sp├Ąter ├╝bernahm der neu bestellte Gesch├Ąftsf├╝hrer das integrierte Start-up.

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Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist