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PROJEKTBERICHT

Vereinheitlichung von GeschÀftsprozessen und Risikomanagement

Projektmanagement-Richtlinien | Risikocluster | Reporting & Reviews

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Das Projekt in Stichworten:

  • Harmonisierte Kernprozesse fĂŒr Angebotserstellung und Projektabwicklung eingefĂŒhrt
  • Trainingsprogramm mit Seminaren und eLearning-Modulen entwickelt
  • Risikomanagement konzipiert und eingefĂŒhrt
  • PMO-Organisation aufgebaut und etabliert
  • Unternehmen findet mit einheitlichen GeschĂ€ftsprozessen und Risikomanagement wieder in die Spur

Eine international tĂ€tige Unternehmensgruppe fĂŒr Ingenieur- und Beratungsdienstleistungen im Bereich Infrastruktur und industrieller Anlagenbau war durch den weltweiten Zukauf kleinerer und mittlerer Unternehmen stark gewachsen. ZunĂ€chst wurden diese Unternehmen im Wesentlichen als eigenstĂ€ndige Einheiten weitergefĂŒhrt. Die fehlende Integration erschwerte aber die bereichsĂŒbergreifende Zusammenarbeit signifikant, was zu erheblichen Kostensteigerungen in den betroffenen Projekten fĂŒhrte. ZusĂ€tzlich hatten einige GeschĂ€ftsbereiche Projekte mit nicht beherrschbaren Risiken akquiriert. Diese Situation fĂŒhrte in der Folge zu einer Erosion des Unternehmensergebnisses. Deshalb betraute die Unternehmensleitung den Interim-Manager – seinerzeit in Festanstellung - als Group-PMO (Projektmanagement Officer) mit der Aufgabe, ein Programm zur EinfĂŒhrung vereinheitlichter GeschĂ€ftsprozesse (Projektmanagement-Richtlinien) und eines unternehmensweiten Risikomanagements zu leiten.

Harmonisierte Kernprozesse fĂŒr Angebotserstellung und Projektabwicklung eingefĂŒhrt

Nachdem im Vorwege in intensiven Workshops die Basis fĂŒr harmonisierte Prozesse gelegt worden war, erstellte der Interim-Manager in enger Abstimmung mit den Beteiligten Projektmanagement-Richtlinien fĂŒr die verschiedenen Aspekte eines professionellen Projektmanagements. Darin sind die nunmehr definierten Kernprozesse zur Angebotserstellung und Auftragsabwicklung fĂŒr die verschiedenen Projektarten detailliert beschrieben. Nach Freigabe durch die Unternehmensleitung fasste der Interim Manager die Richtlinien in einem Handbuch zusammen. Das Handbuch wurde dann im Intranet und klassisch als gedruckte Ausgabe veröffentlicht. ZusĂ€tzlich wurden die wesentlichen Inhalte kaskadenförmig bei Veranstaltungen im Unternehmen kommuniziert.

Trainingsprogramm mit Seminaren und eLearning-Modulen entwickelt

Um die Akzeptanz weiter zu erhöhen und eine möglichst flĂ€chendeckende Durchdringung in der tĂ€glichen Projektarbeit zu erreichen, konzipierte der Interim Manager darĂŒber hinaus ein umfangreiches Trainingsprogramm. Dieses Programm beinhaltete PrĂ€senztrainings mit einer Serie von Seminaren. Zur Vertiefung einzelner Themen entwickelte der Interim Manager eLearning-Module. Ein gezieltes Monitoring stellte sicher, dass der Großteil der relevanten Mitarbeitenden an den jeweiligen Trainingsmaßnahmen teilnahm.

PMO Organisation aufgebaut und etabliert

Um die Umsetzung dieses Programms im Unternehmen organisatorisch zu verankern und eine nachhaltige Anwendung der Projektmanagement-Richtlinien zu gewĂ€hrleisten, baute der Interim Manager eine konzernweite PMO-Organisation auf. Er sorgte dafĂŒr, dass fĂŒr jeden GeschĂ€ftsbereich ein Project Management Officer (PMO) ernannt wurde, die er in einem virtuellen Team fĂŒhrte. Die PMO haben unter Anleitung des Interim-Managers dafĂŒr Sorge getragen, dass in dem jeweiligen GeschĂ€ftsbereich die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung des Programms umgesetzt wurden.

Risikomanagement mit Risikoclustern und Reportings konzipiert und eingefĂŒhrt

Ein weiterer Schwerpunkt des Programms lag im Aufbau eines Risikomanagement-Systems. In enger Abstimmung mit dem fĂŒr Risikomanagement zustĂ€ndigen Vorstandsmitglied definierte der Interim Manager eine Kategorisierungsmatrix, mit der Projekte verschiedenen Risikoclustern fĂŒr den Genehmigungsprozess zugeordnet werden konnten. Damit ist klar geregelt, auf welcher Management-Ebene ein Projekt zum Passieren der jeweiligen Quality-Gates wĂ€hrend der Angebotsphase freigegeben werden muss. FĂŒr die Projektabwicklung etablierte der Interim Manager ebenfalls unter Nutzung der Risikocluster monatliche Reportings und Reviews. So ist sichergestellt, dass auf allen Management-Ebenen die relevanten Risiken so frĂŒh wie möglich bekannt werden. Reportings und Reviews schaffen die Möglichkeit, VerĂ€nderungen zeitnah zu erkennen und Korrekturmaßnahmen frĂŒhzeitig zu ergreifen, um so negative Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis so weit wie möglich zu vermeiden. 

Unternehmen findet mit einheitlichen GeschÀftsprozessen und Risikomanagement wieder in die Spur

Nach zwei Jahren war die Umsetzung erfolgreich abgeschlossen: Die Projektmanagement-Richtlinien waren flĂ€chendeckend ausgerollt und die neuen Prozesse fest im Unternehmensalltag verankert. Durch die konsequente Anwendung der Governance-Prinzipien bzgl. Projektfreigabe und -Review konnte die Risikosituation des Unternehmens signifikant verbessert werden. Alles in allem hatte dieses Programm maßgeblichen Anteil daran, dass sich das Unternehmensergebnis positiv entwickelte.

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    Marlise Stauffer GeschĂ€ftsfĂŒhrerin Schweiz

    Marlise Stauffer

    GeschĂ€ftsfĂŒhrerin Schweiz

    Christoph Domhardt

    Christoph Domhardt

    Senior Consultant | Prokurist