Ihr ausgew├Ąhlter Projektbericht:

Vereinheitlichung von Gesch├Ąftsprozessen und Risikomanagement

Projektmanagement-Richtlinien | Risikocluster | Reporting & Reviews

381_613_Vereinh_GeschaÔĽá├¬ftsproz_Risikom_Ingenieur_Beratungsdienstl_PM

Das Projekt in Stichworten:

  • Harmonisierte Kernprozesse f├╝r Angebotserstellung und Projektabwicklung eingef├╝hrt
  • Trainingsprogramm mit Seminaren und eLearning-Modulen entwickelt
  • Risikomanagement konzipiert und eingef├╝hrt
  • PMO-Organisation aufgebaut und etabliert
  • Unternehmen findet mit einheitlichen Gesch├Ąftsprozessen und Risikomanagement wieder in die Spur

Eine international t├Ątige Unternehmensgruppe f├╝r Ingenieur- und Beratungsdienstleistungen im Bereich Infrastruktur und industrieller Anlagenbau war durch den weltweiten Zukauf kleinerer und mittlerer Unternehmen stark gewachsen. Zun├Ąchst wurden diese Unternehmen im Wesentlichen als eigenst├Ąndige Einheiten weitergef├╝hrt. Die fehlende Integration erschwerte aber die bereichs├╝bergreifende Zusammenarbeit signifikant, was zu erheblichen Kostensteigerungen in den betroffenen Projekten f├╝hrte. Zus├Ątzlich hatten einige Gesch├Ąftsbereiche Projekte mit nicht beherrschbaren Risiken akquiriert. Diese Situation f├╝hrte in der Folge zu einer Erosion des Unternehmensergebnisses. Deshalb betraute die Unternehmensleitung den Interim-Manager ÔÇô seinerzeit in Festanstellung - als Group-PMO (Projektmanagement Officer) mit der Aufgabe, ein Programm zur Einf├╝hrung vereinheitlichter Gesch├Ąftsprozesse (Projektmanagement-Richtlinien) und eines unternehmensweiten Risikomanagements zu leiten.

Harmonisierte Kernprozesse f├╝r Angebotserstellung und Projektabwicklung eingef├╝hrt

Nachdem im Vorwege in intensiven Workshops die Basis f├╝r harmonisierte Prozesse gelegt worden war, erstellte der Interim-Manager in enger Abstimmung mit den Beteiligten Projektmanagement-Richtlinien f├╝r die verschiedenen Aspekte eines professionellen Projektmanagements. Darin sind die nunmehr definierten Kernprozesse zur Angebotserstellung und Auftragsabwicklung f├╝r die verschiedenen Projektarten detailliert beschrieben. Nach Freigabe durch die Unternehmensleitung fasste der Interim Manager die Richtlinien in einem Handbuch zusammen. Das Handbuch wurde dann im Intranet und klassisch als gedruckte Ausgabe ver├Âffentlicht. Zus├Ątzlich wurden die wesentlichen Inhalte kaskadenf├Ârmig bei Veranstaltungen im Unternehmen kommuniziert.

Trainingsprogramm mit Seminaren und eLearning-Modulen entwickelt

Um die Akzeptanz weiter zu erh├Âhen und eine m├Âglichst fl├Ąchendeckende Durchdringung in der t├Ąglichen Projektarbeit zu erreichen, konzipierte der Interim Manager dar├╝ber hinaus ein umfangreiches Trainingsprogramm. Dieses Programm beinhaltete Pr├Ąsenztrainings mit einer Serie von Seminaren. Zur Vertiefung einzelner Themen entwickelte der Interim Manager eLearning-Module. Ein gezieltes Monitoring stellte sicher, dass der Gro├čteil der relevanten Mitarbeitenden an den jeweiligen Trainingsma├čnahmen teilnahm.

PMO Organisation aufgebaut und etabliert

Um die Umsetzung dieses Programms im Unternehmen organisatorisch zu verankern und eine nachhaltige Anwendung der Projektmanagement-Richtlinien zu gew├Ąhrleisten, baute der Interim Manager eine konzernweite PMO-Organisation auf. Er sorgte daf├╝r, dass f├╝r jeden Gesch├Ąftsbereich ein Project Management Officer (PMO) ernannt wurde, die er in einem virtuellen Team f├╝hrte. Die PMO haben unter Anleitung des Interim-Managers daf├╝r Sorge getragen, dass in dem jeweiligen Gesch├Ąftsbereich die notwendigen Ma├čnahmen zur Umsetzung des Programms umgesetzt wurden.

Risikomanagement mit Risikoclustern und Reportings konzipiert und eingef├╝hrt

Ein weiterer Schwerpunkt des Programms lag im Aufbau eines Risikomanagement-Systems. In enger Abstimmung mit dem f├╝r Risikomanagement zust├Ąndigen Vorstandsmitglied definierte der Interim Manager eine Kategorisierungsmatrix, mit der Projekte verschiedenen Risikoclustern f├╝r den Genehmigungsprozess zugeordnet werden konnten. Damit ist klar geregelt, auf welcher Management-Ebene ein Projekt zum Passieren der jeweiligen Quality-Gates w├Ąhrend der Angebotsphase freigegeben werden muss. F├╝r die Projektabwicklung etablierte der Interim Manager ebenfalls unter Nutzung der Risikocluster monatliche Reportings und Reviews. So ist sichergestellt, dass auf allen Management-Ebenen die relevanten Risiken so fr├╝h wie m├Âglich bekannt werden. Reportings und Reviews schaffen die M├Âglichkeit, Ver├Ąnderungen zeitnah zu erkennen und Korrekturma├čnahmen fr├╝hzeitig zu ergreifen, um so negative Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis so weit wie m├Âglich zu vermeiden.┬á

Unternehmen findet mit einheitlichen Gesch├Ąftsprozessen und Risikomanagement wieder in die Spur

Nach zwei Jahren war die Umsetzung erfolgreich abgeschlossen: Die Projektmanagement-Richtlinien waren fl├Ąchendeckend ausgerollt und die neuen Prozesse fest im Unternehmensalltag verankert. Durch die konsequente Anwendung der Governance-Prinzipien bzgl. Projektfreigabe und -Review konnte die Risikosituation des Unternehmens signifikant verbessert werden. Alles in allem hatte dieses Programm ma├čgeblichen Anteil daran, dass sich das Unternehmensergebnis positiv entwickelte.

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    Christoph Domhardt

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    Stefan Gebel

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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