PROJEKTBERICHT

Werksumzug und Restrukturierung der Produktion in China (Elektrotechnik)

Asaichi-Board | Plant-Tours | Lean Production/KVP

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Das Projekt in Stichworten:

  • Werksumzug und Optimierung der Produktion in China (Elektrotechnik)
  • Umzug: Auflagen und Verg├╝nstigungen mit der lokalen Regierung ausgehandelt
  • Auftragslage verschlechtert wegen mangelnder Qualit├Ąt in kurzer Zeit drastisch
  • Six Sigma-Initiative und Personalabbau steigern Produktivit├Ąt und Auslastung
  • Qualit├Ątsinitiative mit dem US-Kunden initialisiert ÔÇô M├Ąngelquote auf null gesenkt
  • Betriebsergebnis innerhalb von 36 Monaten um 400 Prozent gesteigert

Der Interim General Manager wurde von einem italienischen Unternehmen der Elektroindustrie f├╝r ein Restrukturierungs-Mandat in Tianjin (China) beauftragt. Das weltweit t├Ątige Unternehmen ist mit seiner chinesischen Niederlassung technologischer Partner zahlreicher Unternehmen bei der Entwicklung neuer Systeme f├╝r den Antrieb von Elektro- und Hybridbussen sowie mittelschwerer Lastkraftwagen. Zudem beliefert die Gruppe eine Vielzahl anderer Kunden mit elektrischen und elektronischen Komponenten.

Der Auftrag bestand urspr├╝nglich aus zwei Teilen: Der Interim Manager sollte die Niederlassung des Unternehmens innerhalb von drei Monaten zur Kostensenkung in ein Gebiet in den Norden Tianjins umziehen. Au├čerdem galt es, das Unternehmen durch Verbesserungen im Qualit├Ątsmanagement und schlanke Produktion schnell in die Profitzone zu f├╝hren.

Umzug: Auflagen und Verg├╝nstigungen mit der lokalen Regierung ausgehandelt

Zu Beginn des Mandates koordinierte der Interim Manager mit dem lokalen Team den Umzug der Niederlassung und der Produktionsanlagen. Layout und Prozessfluss im neuen Werk waren wie im alten Werk. Das war vor dem Mandat so mit dem HQ abgestimmt.

Nach dem Umzug stellte sich heraus, dass der Antrag f├╝r eine Umweltlizenz nicht eingereicht worden war. Die Beh├Ârden hatten dem Standort strikte Vorgaben f├╝r die Emissionen gemacht. Dieses Ziel war allerdings aus technischen Gr├╝nden unerreichbar. Dem Interim Manager gelang es aufgrund seiner langj├Ąhrigen Erfahrung im Umgang mit chinesischen Beh├Ârden, weniger strenge Auflagen und andere Verg├╝nstigungen mit der lokalen Regierung f├╝r die folgenden Jahre auszuhandeln.

Auftragslage verschlechtert sich wegen mangelnder Qualit├Ąt in kurzer Zeit drastisch

Nach dem Umzug wurden im neuen Werk die vier alten maroden Fertigungslinien exakt so aufgebaut wie im alten Standort. Eine f├╝r einen US-Gro├čkunden, eine f├╝r einen s├╝damerikanischen Kunden, zwei f├╝r chinesische Kunden. Doch die Prozesse waren nicht optimiert, die Mitarbeiter f├╝r die Arbeiten nicht qualifiziert, die Maschinen nicht gewartet.

Schon bald nach dem Umzug versch├Ąrften sich die Probleme. Der s├╝damerikanische Kunde wechselte den Lieferanten. Deshalb musste der Interim Manager diese Produktionslinie schlie├čen. Dar├╝ber hinaus reduzierten die chinesischen Kunden die Abnahmemengen. Damit wurde der amerikanische Gro├čkunde f├╝r das Werk ├╝berlebenswichtig.

Auch der US-Kunde war mit Preisen, Qualit├Ąt und Liefertreue unzufrieden und hatte bereits damit begonnen, einen neuen Lieferanten zu suchen. Das wichtigste Ziel des Interim Managers bestand nun darin, die Produktion so schnell wie m├Âglich zu verbessern und auf die Bed├╝rfnisse des US-Kunden auszurichten.

Asaichi-Board und Plant-Tours f├╝r Verbesserungen in der Fertigung eingef├╝hrt

Die M├Ąngel in der Produktion waren unter anderem darauf zur├╝ckzuf├╝hren, dass sich das Management kaum um die Produktionslinien k├╝mmerte. Anstatt sich auf die Probleme in der Wertsch├Âpfungskette zu konzentrieren, verzettelte sich das Management in Meetings und Einzelma├čnahmen. Darunter litt auch die Arbeitsmoral der Angestellten und der Produktionsbelegschaft.

Um die eklatanten Produktionsm├Ąngel zu beheben, verbesserte der Interim Manager die Qualifikationen in der Fertigung, indem er einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit dem Ziel einer schlanken Produktion entwickelte. Er initiierte ein Asaichi-Board und morgendliche Plant-Tours, um Probleme vor Ort zu besichtigen, zu besprechen, zu dokumentieren, L├Âsungen zu diskutieren und diese mit Terminvorgaben umzusetzen.

Six Sigma-Initiative und Personalabbau steigern Produktivit├Ąt und Auslastung

Um den vielf├Ąltigen Herausforderungen begegnen zu k├Ânnen, engagierte der Interim Manager einen Spezialisten (Six Sigma Black Belt). Die gemeinsame Initiative f├╝hrte schnell zu Verbesserungen in der Produktion. Die Produktivit├Ąt wuchs um 38 Prozent, die Auslastung der Maschinen stieg von 84 auf 92,5 Prozent.

Im n├Ąchsten Schritt verband der Interim Manager einen Personalabbau mit einer Qualifizierungsoffensive. In Absprache mit dem Headquarter reduzierte er den Personalbestand um x Prozent. F├╝r die verbliebenen Mitarbeitenden entwickelte er ein Qualifizierungsprogramm inklusive Shopfloor-Management in Fertigung, Engineering und Einkauf. Zudem ├╝berzeugte der Interim Manager seine Auftraggeber, in den Maschinenpark zu investieren.

Qualit├Ątsinitiative mit dem US-Kunden initialisiert ÔÇô M├Ąngelquote auf null gesenkt

Um die Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Kunden zu retten, initialisierte der Interim Manager eine enge Zusammenarbeit mit dem US-Unternehmen. Gemeinsam mit den Qualit├Ąts-Ingenieuren des Kunden entwickelte er die Prozesse, mit denen Verbesserungsw├╝nsche umgesetzt und die Qualit├Ąt der Produkte sichergestellt werden konnten. So gelang es unter anderem, die Qualit├Ątsm├Ąngel durch Poka-yoke-Stationen und Remote-Kamera├╝berwachung in der chinesischen Fertigung auf 0 zu senken und die Durchlaufzeiten um 50 Prozent zu verk├╝rzen, was zu termingerechten Lieferungen f├╝hrte.

Betriebsergebnis innerhalb von 36 Monaten um 400 Prozent gesteigert

Der amerikanische Gro├čkunde war begeistert und erh├Âhte die Bestellungen. Im weiteren Verlauf reduzierten die Verbesserungen des Interim Managers die interne Ausfallrate um 86 Prozent und senkten die Ausschusskosten um 97 Prozent. Zudem bestand der Standort alle Audits (9001/18001/14001).

Das Mandat des Interim Managers wurde aufgrund der zahlreichen Aufgaben und erfolgreicher Zwischenschritte mehrfach verl├Ąngert. Nach insgesamt 36 Monaten waren Umzug und Restrukturierung der Niederlassung erfolgreich abgeschlossen. Als Ergebnis konnte die Auftragslage erheblich verbessert werden. Das Verkaufsvolumen war um 30 Prozent gestiegen ÔÇô und das Betriebsergebnis wuchs um mehr als 400 Prozent. Die Gesamtarbeitskosten konnten um ein F├╝nftel gesenkt werden.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

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Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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