Werksumzug und Restrukturierung der Produktion in China (Elektrotechnik)

Das Projekt in Stichworten:

• Werksumzug und Optimierung der Produktion in China (Elektrotechnik)
• Umzug: Auflagen und Vergünstigungen mit der lokalen Regierung ausgehandelt
• Auftragslage verschlechtert wegen mangelnder Qualität in kurzer Zeit drastisch
• Six Sigma-Initiative und Personalabbau steigern Produktivität und Auslastung
• Qualitätsinitiative mit dem US-Kunden initialisiert – Mängelquote auf null gesenkt
• Betriebsergebnis innerhalb von 36 Monaten um 400 Prozent gesteigert

Der Interim General Manager wurde von einem italienischen Unternehmen der Elektroindustrie für ein Restrukturierungs-Mandat in Tianjin (China) beauftragt. Das weltweit tätige Unternehmen ist mit seiner chinesischen Niederlassung technologischer Partner zahlreicher Unternehmen bei der Entwicklung neuer Systeme für den Antrieb von Elektro- und Hybridbussen sowie mittelschwerer Lastkraftwagen. Zudem beliefert die Gruppe eine Vielzahl anderer Kunden mit elektrischen und elektronischen Komponenten.

Der Auftrag bestand ursprünglich aus zwei Teilen: Der Interim Manager sollte die Niederlassung des Unternehmens innerhalb von drei Monaten zur Kostensenkung in ein Gebiet in den Norden Tianjins umziehen. Außerdem galt es, das Unternehmen durch Verbesserungen im Qualitätsmanagement und schlanke Produktion schnell in die Profitzone zu führen.

Umzug: Auflagen und Vergünstigungen mit der lokalen Regierung ausgehandelt

Zu Beginn des Mandates koordinierte der Interim Manager mit dem lokalen Team den Umzug der Niederlassung und der Produktionsanlagen. Layout und Prozessfluss im neuen Werk waren wie im alten Werk. Das war vor dem Mandat so mit dem HQ abgestimmt.

Nach dem Umzug stellte sich heraus, dass der Antrag für eine Umweltlizenz nicht eingereicht worden war. Die Behörden hatten dem Standort strikte Vorgaben für die Emissionen gemacht. Dieses Ziel war allerdings aus technischen Gründen unerreichbar. Dem Interim Manager gelang es aufgrund seiner langjährigen Erfahrung im Umgang mit chinesischen Behörden, weniger strenge Auflagen und andere Vergünstigungen mit der lokalen Regierung für die folgenden Jahre auszuhandeln.

Auftragslage verschlechtert sich wegen mangelnder Qualität in kurzer Zeit drastisch

Nach dem Umzug wurden im neuen Werk die vier alten maroden Fertigungslinien exakt so aufgebaut wie im alten Standort. Eine für einen US-Großkunden, eine für einen südamerikanischen Kunden, zwei für chinesische Kunden. Doch die Prozesse waren nicht optimiert, die Mitarbeiter für die Arbeiten nicht qualifiziert, die Maschinen nicht gewartet.

Schon bald nach dem Umzug verschärften sich die Probleme. Der südamerikanische Kunde wechselte den Lieferanten. Deshalb musste der Interim Manager diese Produktionslinie schließen. Darüber hinaus reduzierten die chinesischen Kunden die Abnahmemengen. Damit wurde der amerikanische Großkunde für das Werk überlebenswichtig.

Auch der US-Kunde war mit Preisen, Qualität und Liefertreue unzufrieden und hatte bereits damit begonnen, einen neuen Lieferanten zu suchen. Das wichtigste Ziel des Interim Managers bestand nun darin, die Produktion so schnell wie möglich zu verbessern und auf die Bedürfnisse des US-Kunden auszurichten.

Asaichi-Board und Plant-Tours für Verbesserungen in der Fertigung eingeführt

Die Mängel in der Produktion waren unter anderem darauf zurückzuführen, dass sich das Management kaum um die Produktionslinien kümmerte. Anstatt sich auf die Probleme in der Wertschöpfungskette zu konzentrieren, verzettelte sich das Management in Meetings und Einzelmaßnahmen. Darunter litt auch die Arbeitsmoral der Angestellten und der Produktionsbelegschaft.

Um die eklatanten Produktionsmängel zu beheben, verbesserte der Interim Manager die Qualifikationen in der Fertigung, indem er einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit dem Ziel einer schlanken Produktion entwickelte. Er initiierte ein Asaichi-Board und morgendliche Plant-Tours, um Probleme vor Ort zu besichtigen, zu besprechen, zu dokumentieren, Lösungen zu diskutieren und diese mit Terminvorgaben umzusetzen.

Six Sigma-Initiative und Personalabbau steigern Produktivität und Auslastung

Um den vielfältigen Herausforderungen begegnen zu können, engagierte der Interim Manager einen Spezialisten (Six Sigma Black Belt). Die gemeinsame Initiative führte schnell zu Verbesserungen in der Produktion. Die Produktivität wuchs um 38 Prozent, die Auslastung der Maschinen stieg von 84 auf 92,5 Prozent.

Im nächsten Schritt verband der Interim Manager einen Personalabbau mit einer Qualifizierungsoffensive. In Absprache mit dem Headquarter reduzierte er den Personalbestand um x Prozent. Für die verbliebenen Mitarbeitenden entwickelte er ein Qualifizierungsprogramm inklusive Shopfloor-Management in Fertigung, Engineering und Einkauf. Zudem überzeugte der Interim Manager seine Auftraggeber, in den Maschinenpark zu investieren.

Qualitätsinitiative mit dem US-Kunden initialisiert – Mängelquote auf null gesenkt

Um die Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Kunden zu retten, initialisierte der Interim Manager eine enge Zusammenarbeit mit dem US-Unternehmen. Gemeinsam mit den Qualitäts-Ingenieuren des Kunden entwickelte er die Prozesse, mit denen Verbesserungswünsche umgesetzt und die Qualität der Produkte sichergestellt werden konnten. So gelang es unter anderem, die Qualitätsmängel durch Poka-yoke-Stationen und Remote-Kameraüberwachung in der chinesischen Fertigung auf 0 zu senken und die Durchlaufzeiten um 50 Prozent zu verkürzen, was zu termingerechten Lieferungen führte.

Betriebsergebnis innerhalb von 36 Monaten um 400 Prozent gesteigert

Der amerikanische Großkunde war begeistert und erhöhte die Bestellungen. Im weiteren Verlauf reduzierten die Verbesserungen des Interim Managers die interne Ausfallrate um 86 Prozent und senkten die Ausschusskosten um 97 Prozent. Zudem bestand der Standort alle Audits (9001/18001/14001).

Das Mandat des Interim Managers wurde aufgrund der zahlreichen Aufgaben und erfolgreicher Zwischenschritte mehrfach verlängert. Nach insgesamt 36 Monaten waren Umzug und Restrukturierung der Niederlassung erfolgreich abgeschlossen. Als Ergebnis konnte die Auftragslage erheblich verbessert werden. Das Verkaufsvolumen war um 30 Prozent gestiegen – und das Betriebsergebnis wuchs um mehr als 400 Prozent. Die Gesamtarbeitskosten konnten um ein Fünftel gesenkt werden.