PROJEKTBERICHT

Neuausrichtung des Vertriebs nach einem Merger (Medizintechnik)

Vertriebsstrategie | Kommunikationskultur | Key Account Management

Die Neuausrichtung eines Medizintechnik-Vertriebs nach einem Merger.

Das Projekt in Stichworten:

  • Neuausrichtung des Vertriebs nach einem Merger (Medizintechnik)
  • Analyse: Au├čendienst ohne klare Strategie und inhaltlich wie personell unterbesetzt
  • Neue Vertriebsstrategie und Kommunikationskultur entwickelt
  • Zahlreiche Formate f├╝r den Austausch verbessern Kommunikation entscheidend
  • Vertriebseinheiten neu zugeschnitten und Vertriebsteam verst├Ąrkt
  • Neuausrichtung bringt Umsatzrekorde in zahlreichen M├Ąrkten

Ein Unternehmen f├╝r digitale medizintechnische Produkte mit ca. ÔéČ 20 Mio. Jahresumsatz und 250 Mitarbeitern aus NRW hatte Umsatzprobleme. Das Unternehmen wurde schlie├člich von einer gro├čen Industriegruppe ├╝bernommen. Das ├╝bernehmende Unternehmen engagierte den Interim-Manager, um den Vertrieb der Neuerwerbung neu auszurichten.

Analyse: Au├čendienst ohne klare Strategie und inhaltlich wie personell unterbesetzt

Der Interim Manager identifizierte in seiner Analyse zahlreiche Schwachstellen im Vertrieb des Medizintechnik-Unternehmens. Entscheidend f├╝r die mangelnde Durchschlagskraft der Vertriebsorganisation waren vor allem zwei Aspekte: Die Vertriebsstrategie war erratisch und wurde immer wieder ver├Ąndert. Zudem war die Vertriebsorganisation in Au├čen- und Innendienst inhaltlich wie personell nur sehr schwach aufgestellt. Hier setzte der Interim Manager den Hebel an.

Neue Vertriebsstrategie und Kommunikationskultur entwickelt

Der erste Schritt des Interim Managers bestand darin, im Austausch mit der neuen Gesch├Ąftsf├╝hrung eine belastbare Strategie zu erarbeiten. Diese Strategie sieht nunmehr vor, dass die Verkaufsgebiete in Deutschland neu strukturiert werden, im Ausland generell auf eine Partnerstrategie gesetzt wird und jeweils 3 bis 5 L├Ąndergruppen von Regional Sales Managern betreut werden. F├╝r ├ľsterreich und die Schweiz wurde ein Key Account Management vorgesehen, da dort eine hohe Dichte an Partnern und Endkunden zu betreuen ist.

Zahlreiche Formate f├╝r den Austausch verbessern Kommunikation entscheidend

Vor dem Umsetzung der Strategie war noch eine Herausforderung zu bew├Ąltigen. Um den Projekterfolg nicht von vornherein zu gef├Ąhrden, galt es, die interne Kommunikationskultur des Unternehmens zu verbessern. Diese Herausforderung l├Âste der Interim, indem er formelle und informelle Kommunikationsplattformen schuf: Nunmehr k├Ânnen sich die Mitarbeiter in kleinen Gruppen bei virtuellen Stammtischen, Face-to-Face-Meetings (physisch und virtuell) und Kaffeepausen mit Matchmaking-Funktion sowie in Break-out-Rooms austauschen. Intranet Seiten gew├Ąhrleisten den gezielten Abruf spezieller Informationen. F├╝r die Moderation dieser Formate fand der Interim Manager gemeinsam mit der Vertriebsleitung Moderatoren aus dem Team. Die Online- Foren werden durch die Marketingabteilung gepflegt. Regelm├Ą├čige Feedback-Schleifen stellen sicher, dass das Kommunikationskonzept stetig weiterentwickelt und optimiert wird und ein ad├Ąquates Engagement sichergestellt ist.

Vertriebseinheiten neu zugeschnitten und Vertriebsteam verst├Ąrkt

Mit neuer Strategie und neuer Kommunikationskultur war die Basis f├╝r die operative Neuausrichtung gelegt. Gemeinsam mit den F├╝hrungskr├Ąften im Vertrieb analysierte der Interim Manager zun├Ąchst den deutschsprachigen Markt nach Kundenstruktur und Potenzial. Bislang waren sehr erfolgversprechende Kunden nur unzureichend vom Vertrieb unterst├╝tzt worden. Das lag allerdings nicht ausschlie├člich an den Vertriebskr├Ąften. Vielmehr waren die Vertriebsbereiche zu gro├č. Also verkleinerte der Interim Manager die Bezirke. Zudem legte er mit den Vertriebskr├Ąften verbindliche Besuchspl├Ąne fest. Zudem ├╝berzeugte der Interim Manager die Gesch├Ąftsleitung davon, neue Mitarbeiter einzustellen und so eine regelm├Ą├čige und durchgehende Betreuung der Bestands- und Potenzialkunden sicherzustellen.

F├╝r ├ľsterreich und die Schweiz entwickelte der Interim Manager ein Key Account Management. Im internationalen Bereich besucht er alle Kunden regelm├Ą├čig und reaktivierte inaktive Kunden. Er akquirierte zudem neue Distributionspartner und direkte Kunden. Au├čerdem entwickelte er f├╝r Messen ein System, das die stringente Nachverfolgung der Leads sicherstellte.

Backoffice zu einem effizienten Unterst├╝tzer der Vertriebsteams entwickelt

Ohne Unterst├╝tzung aus dem Backoffice steht auch das beste Vertriebsteam auf verlorenem Posten. Deshalb entwickelte der Interim Manager das Backoffice zu einem effizienten Unterst├╝tzer der Vertriebsteams. Zun├Ąchst wurde die Personaldecke aufgestockt. Durch interne Umbesetzungen konnten dabei Neueinstellungen umgangen werden. Zudem sorgte der Experte daf├╝r, dass Prozesse optimiert und digitalisiert wurden. Zudem eliminierte er b├╝rokratische und administrative H├╝rden.

Ein Beispiel: Kunden mussten h├Ąufig lange auf konkrete Angebote warten. Bei Ausschreibungen wurden Stichtage ├╝berschritten. Das hatte vor allem zwei Gr├╝nde: Dem Vertrieb fehlt h├Ąufig der notwendige Entscheidungsspielraum. Zudem mangelte es an Leitf├Ąden und Checklisten. Daher wurde auf Anregung des Interim Managers ein Online-Tool entwickelt, mit dem der Vertrieb Angebote selbst in Minuten vor Ort erstellen kann. Durch diesen Online-Konfigurator reduzierten sich Wartezeiten von mehreren Wochen auf null.

Neuausrichtung bringt Umsatzrekorde in zahlreichen M├Ąrkten

Nach 25 Monaten konnte der Interim Manager das Mandat erfolgreich abschlie├čen. Gemeinsam mit dem Vertriebsteam hatte er das br├Âckelnde Vertrauen des Marktes wieder aufbauen k├Ânnen. Auch im Vertriebsteam selbst hatte sich die Stimmung gedreht: Key Accounter, die kurz vor der K├╝ndigung standen, bilden nun S├Ąulen eines erfolgreichen Au├čenteams.

In den ├ľsterreich, Schweden, Norwegen und Russland erzielte das Unternehmen neue Umsatzrekorde. In Portugal, UK, der Schweiz, den Niederlanden, Saudi-Arabien, Bahrain, Qatar, Singapur und Australien hat sich der Jahresumsatz verdoppelt. In Summe f├╝hrten die Erfolge dazu, dass die Gruppe fr├╝her als geplant den B├Ârsengang antreten kann.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Stefan Gebel

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