Interim Chief Commercial Officer im technischen Handel (MRO/OEM)

Umsatzeinbruch | Automotive | Corona

571_2233_Commercial_Officer_technischer_Handel_Ersatzteile

Das Projekt in Stichworten:

  • Analyse von Kunden- und Umsatzstruktur ergibt einseitige AbhĂ€ngigkeiten
  • Neue Wachstumssegmente identifiziert und Share of Wallet erweitert
  • Neue Route-to-Market Strategie mit Fokussierung auf renditestarke Produkte
  • Vertrieb gewinnt deutlich an EffektivitĂ€t – Wachstum von 7 Prozent
  • Corona-Herausforderungen gemeistert und Betriebsrat ins Boot geholt

Ein spezialisierter Anbieter von Ersatzteilen fĂŒr die Instandhaltung (MRO) sowie Entwicklungs- und Herstellungspartner von Bauteilen und Komponenten fĂŒr die Industrie (OEM) hatte erhebliche Umsatzeinbußen zu beklagen. Daher stellt der Mutterkonzern dem CEO den Interim Manager als Interim Chief Commercial Officer zur Seite. Seine Hauptaufgaben: Die GrĂŒnde fĂŒr den Umsatzeinbruch analysieren, abzustellen und eine fĂŒr den deutschen Markt maßgeschneiderte Route-to-Market zu definieren. Daraus resultierend sollte die optimale AußendienstkapazitĂ€t bestimmt werden.

Analyse von Kunden- und Umsatzstruktur ergibt einseitige AbhÀngigkeiten

Um das GeschĂ€ft und die Organisation sowie die Vertriebs-FĂŒhrungskrĂ€fte kennenzulernen, besuchte der Interim Manager zunĂ€chst die fĂŒnf Vertriebsregionen und gab dem Außendienst die Gelegenheit, seine Sichtweise auf das GeschĂ€ft zu prĂ€sentieren. In Kombination mit einer Analyse von Kunden- und Umsatzstruktur wurde schnell offenkundig: Das Unternehmen war in seinen Kernbereichen von wenigen industriellen Auftraggebern abhĂ€ngig. DarĂŒber hinaus wurde das Produktportfolio des Unternehmens nicht in voller Breite am Markt platziert und verkauft. Damit waren die wesentlichen Herausforderungen des Mandats umrissen: Das GeschĂ€ft mit den Großkunden musste verbessert werden und es galt, neue Wachstumssegmente zu identifizieren.

Neue Wachstumssegmente identifiziert und Share of Wallet erweitert

Gemeinsam mit einem Team aus Vertriebsleitern und ausgewĂ€hlten Außendienstmitarbeitern durchleuchtete der Interim Manager das breite Produktportfolio des Unternehmens. Dabei identifizierte das Team zahlreiche Produkte, die bislang in Industriezweigen wie Food, Chemie oder Semiconductor trotz einer potenziellen Nachfrage gar nicht angeboten worden waren.

Im nĂ€chsten Schritt bereitete der Interim Manager mit dem Team die Neukundenakquisition in diesen Bereichen vor. Beispielsweise ließ er zielgruppenspezifische Marketingkampagnen in Form von Online-Anzeigen schalten, mit denen sich potenzielle Kunden intensiver ĂŒber das Produktsortiment des technischen HĂ€ndlers informieren konnten. Die sich daraus ergebenden Kundenadressen wurden als sogenannte Sales Qualified Leads ĂŒber das CRM-System den Außendienstmitarbeitern zur weiteren Bearbeitung zugefĂŒhrt.

Als weitere VertriebsaktivitĂ€t wurden bestehenden Großkunden komplementĂ€re Artikel zu den von ihnen bereits bezogenen Produkten angeboten, um die sogenannte Share of Wallet zu erhöhen.

Neue Route-to-Market Strategie mit Fokussierung auf renditestarke Produkte

Im nĂ€chsten Schritt entwickelte der Interim Manager gemeinsam eine neue Route-to-Market Strategie. Diese basierte zum einen darauf, das ErsatzteilgeschĂ€ft (MRO) weitgehend online abzuwickeln. Zum anderen werden die freigewordenen VertriebskapazitĂ€ten nunmehr eingesetzt, um die deutlich ertragsstĂ€rkeren Leistungen als Entwicklungs- und Herstellungspartner von Bauteilen und Komponenten fĂŒr die Industrie (OEM) zu fördern.

Die mit der neuen Route-to-Market Strategie einhergehende Fokussierung auf einen verbesserten Produktmix ermöglichte auch die Straffung des Außendienstes. Dies basierte auf einem Abgleich der kunden- und produktabhĂ€ngigen BesuchskapazitĂ€t des Außendienstes (Soll-KapazitĂ€t) mit der Ist-KapazitĂ€t. DafĂŒr entwickelte der Interim Manager gemeinsam mit Außendienst Key Performance Indikatoren zur Evaluierung der Wirksamkeit der VertriebsaktivitĂ€ten.

Vertrieb gewinnt deutlich an EffektivitĂ€t – Wachstum von 7 Prozent

Die Optimierungsarbeiten des Interim Managers erhöhten die Schlagzahl der Vertriebsmannschaft deutlich. Die Fokussierung auf den ertragsstarken Produktmix steigerte die Effizienz enorm – und in der Folge betrug das Wachstum 7 Prozent. Die verbesserte Kostenstruktur im Vertriebsressort des Kunden wirkte sich zudem positiv auf den Gewinn aus.

Corona-Herausforderungen gemeistert und Betriebsrat ins Boot geholt

Die Ergebnisse des 8 Monate dauernden Mandats ĂŒberzeugten den Auftraggeber umso mehr, als die Arbeit des Interim Managers und der internen Teams durch die KontaktbeschrĂ€nkungen wĂ€hrend der Corona-Pandemie erheblich erschwert wurden. Zudem hatte die proaktive Kommunikation des Interim Managers großen Anteil daran, dass der Betriebsrat seinen anfĂ€nglichen Widerstand gegen die neu geschaffene Transparenz im Vertriebsaußendienst aufgab und den Neuregelungen zustimmte.

Buchen Sie jetzt online einen GesprÀchstermin mit einem Consultant Ihrer Wahl.

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant