Integriertes Supply Chain Management f├╝r globalen Hausger├Ąte-Hersteller

Kostensenkungsprogramme | DDS&OP Prozesse | Lieferantenmanagement

Das Projekt im ├ťberblick:

  • Single-divisionalen Einkauf zu einer cross-divisionalen Organisation umgebaut
  • Materialkosten in 4 Jahren um 100 Millionen Euro gesenkt
  • Auf- und Ausbau eines strategischen Lieferanten Management vorangetrieben
  • Logistiknetzwerk in Middle East, Afrika und Zentralasien erheblich ausgebaut
  • Klare Kundenorientierung durch End2End optimierte digitale Transformation

Ein f├╝hrender deutscher Elektro-Hausger├Ątehersteller mit weltweit mehr als 60.000 Mitarbeitern plante die strategische Neuausrichtung des Konzerns, um die Wettbewerbsf├Ąhigkeit durch mehr Wachstum und Profitabilit├Ąt zu verbessern. Der heutige Interim Manager ├╝bernahm die Aufgabe, die Supply Chain Organisation neu zu strukturieren.

Zum Projektauftrag z├Ąhlte vor allem, Einkauf, Logistik, Lieferantenmanagement und Einkaufs- sowie Logistikcontrolling auf Basis standardisierter Prozesse und global synchronisierter Ziele vollst├Ąndig in eine Organisation zu integrieren, um die Agilit├Ąt und Effizienz zu steigern. Das angestrebte Supply Chain Operating Model sollte die operative Leistungsf├Ąhigkeit der gesamten Organisation sichern. Zu den Anforderungen geh├Ârte ferner, schnell eine funktions├╝bergreifende Transformation mit allen Schnittstellen zu realisieren.

Single-divisionalen Einkauf zu einer cross-divisionalen Organisation umgebaut

Eine der Aufgaben war die Integration verschiedener Einkaufsteams in eine effiziente cross-divisionale Einkaufsorganisation, die sich an strikten Total Costs of Ownership (TCO) und Kundenanforderungen orientiert. Neben der Bildung sog. Commodity Teams (Kunststoffe, Metalle, Elektronik, etc.) wurden entsprechende Materialgruppen- und Lieferantenstrategien entwickelt und umgesetzt.

Materialkosten in 4 Jahren um 100 Millionen Euro gesenkt

Um die ambitionierten Konzernziele zu erf├╝llen, erarbeitete der Interim Manager ein umfangreiches Materialkosteneinsparungsprogramm. Im Lauf von 4 Jahren konnte er die Materialkosten um gut 100 Mio. Euro senken. Dieses Ziel erreichte er unter anderem durch die Umsetzung von Second/multiple Source Strategien in Low Cost Countries (LCC) beziehungsweise Best Cost Countries (BCC), Ratio-Ma├čnahmen sowie Komplexit├Ątsreduzierung durch konsequente Variantenreduzierung von Bauteilen. Dar├╝ber hinaus verfolgte er einen strikten TCO-Ansatz. Der Indirekte Einkauf durch Advanced Purchasing Tactics wie Online-Auktionen lieferte einen weiteren gro├čen Beitrag zur nachhaltigen Kostend├Ąmpfung.

Auf- und Ausbau eines strategischen Lieferanten Management vorangetrieben

Mit der Einf├╝hrung eines strategischen Lieferantenmanagements sicherte der Interim Manager die Einsparungserfolge nachhaltig ab. Das unterst├╝tzte nicht nur die Sourcing Aktivit├Ąten, sondern leistete auch dar├╝ber hinaus einen Beitrag dazu, stabile und krisenfeste Lieferketten gew├Ąhrleisten zu k├Ânnen.

Zur Sicherung der Lieferf├Ąhigkeit von Lieferanten f├╝hrte der Interim Manager ein auf Risikokennzahlen basierendes System f├╝r Scouting, Audits, Entwicklung und Freigabeprozesse der Lieferanten ein. Zudem baute er ein Risikomanagement mit Elementen wie Supplier Finance Checks und Engpassmanagement auf.

Auff├Ąllige ÔÇ×riskanteÔÇť Lieferanten wurden zun├Ąchst informiert und um Stellungnahme gebeten. Wenn sich die Lieferf├Ąhigkeit nicht verbesserte, vereinbarte er Verbesserungsma├čnahmen mit fairen und verbindlichen Fristsetzungen.

Logistiknetzwerk in Middle East, Afrika und Zentralasien erheblich ausgebaut

Um die Wachstumsziele des Konzerns und den Ausbau neuer (Middle East) und aufstrebender (Afrika/ Zentralasien) M├Ąrkte realisieren zu k├Ânnen, musste die Netzwerk-Infrastruktur erheblich ausgebaut und optimiert werden. Nach Analyse der Ist-Situation und Erstellen von Business-Pl├Ąnen wurde schnell ersichtlich, dass die bestehende Lagerfl├Ąche in den Werken sowie in der Region nicht ausreichen wird. Daher initiierte der Interim Manager mehrere Projekte:

  • Logistiknetzwerk: Ausbau des Lagernetzwerks (Zentral- und Regionall├Ąger) in den Vertriebsregionen T├╝rkei und Russland sowie Aufbau eines Distributionsnetzwerkes mit Direktbelieferung neuer Kunden im Iran, Nigeria, Angola, Kenia und Kasachstan.
  • Verdopplung des Ger├Ątedurchflusses: ├╝berarbeitete Bulkstruktur im Lager und wegeoptimiertes Shopfloor-Management zur schnelleren Bereitstellung von Ger├Ąten und Erh├Âhung der Verladegeschwindigkeit ┬á

Trotz massiver Absatzerh├Âhung, Netzwerkausbaus und steigender Energiekosten gelang es dem Interim Manager, den Logistikkostenanstieg unterproportional klein zu halten.

Um die angestrebten Kostenziele auch in den anderen Bereichen zu erreichen, sorgte er f├╝r strikte Kostenkontrolle einerseits und Kostenoptimierung andererseits. Zur Optimierung geh├Ârte unter anderem, Lkw- und Containertransporte aus der T├╝rkei nach Europa auf Bahntransporte umzustellen. Dar├╝ber reduzierte die Neuausschreibung nach Destinationen die Transportkosten noch einmal um ca. 2 Mio Euro p.a.

Klare Kundenorientierung durch End2End optimierte digitale Transformation

Um die Planungsprozesse kundenorientiert nach Pull-Prinzipien sowie End2End optimiert aufzubauen, leitete der Interim Manager die Einf├╝hrung von Demand Driven Sales & Operation-Prozessen (DDS&OP). Auf der Absatzseite initiierte er IBP (Integrated Business Planning) und DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning), die er durch eine entsprechende Produktsegmentierung unterf├╝tterte.

Die Supply Seite inklusive Fertigung r├╝stete der Interim Manager um Methoden des maschinellen Lernens (Advanced Process Optimizer, APO) und Production-Leveling auf. W├Ąhrend seiner Projektt├Ątigkeit dienten 5 t├╝rkische Werke als Pilotfabriken f├╝r die APO-Einf├╝hrung. Die Einf├╝hrung organisierte der Manager in 2 Stufen (APO 1 = Vorfertigung; APO 2 = Montage) innerhalb von 2 Jahren.

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    Christoph Domhardt

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    Senior Consultant | Prokurist

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Stefan Gebel

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