Restrukturierung des technischen Bereichs nach einer Übernahme

Das Projekt in Stichworten:

• Mängel bei Instandhaltung und Prozesssteuerung identifiziert
• Führungskräfte und Belegschaft in die Lösungsfindung eingebunden
• Nutzungsgrad durch optimierte Instandhaltung um 20 Prozent erhöht
• Standorte in die Steuerungssysteme des Mutterkonzerns eingebunden
• Servicegrad der Lager erhöht und Zahl der Ersatzteil-Varianten gesenkt
• Technische Post-Merger-Integration nach 24 Monaten erfolgreich abgeschlossen

Ein niederländischer Lebensmittelkonzern hatte die deutschen Produktionswerke eines Markenunternehmens in der milchverarbeitenden Industrie übernommen. Die Post-Merger-Integration verlief sehr stockend und wenig erfolgreich. Mehrere Führungskräfte waren eingestellt worden, gaben nach kurzer Zeit aber wieder auf. Das Unternehmen entsandte den heutigen Interim Manager als Technischen Leiter, um die technische Organisation effizient zu gestalten und die galoppierenden Kosten in den Griff zu bekommen.

Mängel bei Instandhaltung und Prozesssteuerung identifiziert

Zu Beginn des Projekts offenbarte sich dem Interim Manager eine Reihe von Herausforderungen. Zu den gravierendsten Mängeln zählten hohe technische Nutzungsgradverluste durch fehlende Instandhaltungsstrategien und fehlende Absprachen mit der Produktion. Informationssysteme wie SAP PM wurden kaum genutzt: Daher fehlten belastbare Kennzahlen; auch Key Performance Indikatoren (KPI) waren nicht definiert. Erschwerend kam hinzu, dass Führungskräfte wie Belegschaft durch die Personalwechsel und die Fehlschläge bei der Integration demotiviert waren.

Führungskräfte und Belegschaft in die Lösungsfindung eingebunden

Dem heutigen Interim Manager war klar, dass die Restrukturierung des technischen Bereichs ohne die Belegschaft und gegen den Widerstand der Arbeitnehmervertretung nicht umzusetzen war. Deshalb legte er von Anfang an großen Wert darauf, Führungskräfte, Belegschaft und Betriebsrat in sämtliche Überlegungen einzubeziehen. Indem er zahlreiche Gespräche führte, gelang es dem Interim Manager, alte Strukturen aufzubrechen und neue Motivation zu wecken. Gleichsam sammelte er das Wissen über die „Schmerzpunkte“ im technischen Betrieb.

Nutzungsgrad durch optimierte Instandhaltung um 20 Prozent erhöht

Eines der ersten Teilprojekte bestand darin, die hohen Nutzungsgradverluste der Produktionsanlagen wirksam zu begrenzen. Wesentliche Ursache dafür war eine „Feuerwehrinstandhaltung“: Repariert oder gewartet wurden die Anlagen im Wesentlichen, wenn es sich nicht mehr vermeiden ließ. Das brachte naturgemäß ungeplante Ausfälle mit sich. Durch eine koordinierte Instandhaltungsplanung konnte der Interim Manager die technischen Nutzungsgradverluste innerhalb kurzer Zeit um mehr als 20 Prozent senken.

Standorte in die Steuerungssysteme des Mutterkonzerns eingebunden

Im nächsten Schritt machte sich der Interim Manager daran, die übernommenen Werke in die Systemsteuerung der Muttergesellschaft zu integrieren. Vom Konzern vorgegebene Key Performance Indikatoren wie für die Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness, OEE) den Planungsgrad von Aufträgen, Materialausschüsse, Lagerbestände oder Budgettreue (OPEX, CAPEX) und offene Aufträge integrierte er in das standortübergreifende SAP-System. Um den Projektfortschritt jederzeit dokumentieren zu können, ergänzte er das KPI-System um standortspezifische Kennzahlen.

Aus den Daten entwickelte der Interim Manager übersichtliche Dashboards. In neu eingeführten täglichen und wöchentlichen Regelmeetings tauschen sich die Führungskräfte nunmehr auf der Basis leicht erfassbarer Messwerte aus. Das hat die Zusammenarbeit der Bereiche erheblich vereinfacht – und schnell zu besseren Ergebnissen bei geringeren Kosten geführt.

Servicegrad der Lager erhöht und Zahl der Ersatzteil-Varianten gesenkt

Eine Grundvoraussetzung für schnelle Reparaturen ist die Verfügbarkeit von Ersatzteilen – und die war an den deutschen Standorten nicht gegeben. Um den Servicegrad der Lager zu verbessern, analysierte das Team des Interim Managers die Lagerbestände. Aus den Ergebnissen und auf Basis des neuen Instandhaltungskonzeptes wurden dann die fehlenden Teile und Baugruppen nachgeführt. Das beschleunigte notwendige Reparaturen und erhöhte die Anlagenverfügbarkeit weiter.

Eine Standardisierung der Materialien reduzierte außerdem die Variantenvielfalt. Das senkte auch die Kosten, unter anderem, weil weniger Lieferanten nun größere Stückzahlen zu günstigeren Preisen bereitstellen konnten.

Technische Post-Merger-Integration nach 24 Monaten erfolgreich abgeschlossen

Nach insgesamt 2 Jahren war die Post-Merger-Integration des technischen Bereiches in den neuen Mutterkonzern erfolgreich abgeschlossen. Die Anlagenverfügbarkeit befand sich auf einem für die Branche sehr hohem Niveau – und die Kosten waren deutlich gesunken. Zudem hatte sich in der Belegschaft und bei den Führungskräften eine neue Motivation ausgebreitet, die sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Leistungsbereitschaft im ganzen Unternehmen auswirkte.