Operative F├╝hrung eines Felgenwerks in Tschechien (Joint Venture)

Interim CFO | Kaizen | Automobilzulieferer

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Das Projekt in Stichworten:

  • Joint Venture vorantreiben und reibungslose Kommunikation sicherstellen
  • Ursachen f├╝r schlechte Erstlieferungen identifiziert und beseitigt
  • Qualitative und quantitative Verbesserungen erh├Âhen Kundenzufriedenheit
  • Finanzbereich neu ausgerichtet ÔÇô Neuinstallation von Oracle ┬á
  • Prozesse f├╝r neue Monatsabschl├╝sse in gebotener Frist erarbeitet
  • Konditionen neu verhandelt und Cashflow Management eingef├╝hrt
  • Zukunftssicher aufgestellten Finanzbereich an Nachfolger ├╝bergeben

Ein weltweit f├╝hrender Hersteller von Autofelgen aus den USA (Detroit) hatte den Vertrag f├╝r ein Joint Venture mit einem tschechischen Stahlproduzenten f├╝r ein Felgenwerk unterzeichnet. Dank der Projektfinanzierung durch Weltbank und ein internationales Bankenkonsortium wurde der Projektplan zur Verdopplung der Produktionskapazit├Ąt auf 6,5 Million Autofelgen pro Jahr gebilligt. Das Unternehmen entsandte ein Expat-Team von Ingenieuren aus Amerika und erreichte innerhalb von 18 Monaten die ersten Projektziele: den Aufbau einer modernen Lackieranlage und die Einrichtung von modernsten Produktionslinien.

Angesicht der bevorstehenden ersten Felgenauslieferungen an Neukunden in Deutschland, der kommenden Erstratenzahlungen an die Banken und der manchmal schwierigen Kommunikationslage unter den Projektbeteiligten entsandte das Unternehmen den heutigen Interim Manager als Interim-CFO und Berater des Topmanagements. Die Wahl fiel auf den Interim Manager vor allem wegen seiner Markt- und Sprachkenntnisse. Er war seinerzeit CFO und Aufsichtsratsmitglied bei einem italo-franz├Âsischen Verpackungs-Joint Venture mit einem f├╝hrenden tschechischen Papierkonzern.

Joint Venture vorantreiben und reibungslose Kommunikation sicherstellen

Gemeinsam mit dem lokalen Team und amerikanischen Ingenieuren sollte er das Projekt vor Ort im Werk vorantreiben. Eine weitere wichtige Aufgabe bestand darin, eine reibungslose Kommunikation mit den Stakeholdern sicherzustellen, einschlie├člich mit der Gesch├Ąftsf├╝hrung in Detroit, mit dem Joint Venture Partner sowie mit Kunden, Banken und Lieferanten. Parallel zu dieser Aufgabe hatten die Steuerung der finanziellen Performance des Joint-Ventures in ├ťbereinstimmung mit den vereinbarten Kennzahlen im Syndikatsvertrag und die Schaffung eines Teams im Finanzbereich einen hohen Stellenwert.

Ursachen f├╝r schlechte Erstlieferungen identifiziert und beseitigt

Als der Manager seinen Einsatz begann, waren die ersten Lieferungen an Neukunden in Deutschland angelaufen und es gab Kundenbeschwerden bei der Muttergesellschaft in Detroit. Die Lieferungen waren weit unter der angeforderten Menge und kamen ├╝berdies versp├Ątet. Der Interim Manager machte sich daher mit dem lokalen Produktionsteam an eine Analyse der Produktion. Schnell konnte er feststellen, dass regelm├Ą├čige Ausf├Ąlle bei einer Pressmaschine wesentlich f├╝r das Defizit verantwortlich waren.

Um die Leistung der Presse kontinuierlich zu verfolgen und verbessern, lancierte er ein Kaizen-Projekt, um den Output pro Schicht und alle Maschinenausf├Ąlle mit Ursachen zu dokumentieren. Parallel erstellte der Interim Manager einen Businesscase f├╝r eine zweite Pressmaschine (Investitionsbedarf: 10 Mio. Dollar), die vom US-Unternehmen innerhalb von 2 Wochen genehmigt wurde.

Qualitative und quantitative Verbesserungen erh├Âhen Kundenzufriedenheit

Nach einer grundlegenden Durchsicht der Planungs- und Logistikprozesse legte der Manager neue Produktions- und Lieferpl├Ąne vor. Innerhalb von wenigen Monaten entwickelten sich die Lieferungen qualitativ und quantitativ zur besten Kundenzufriedenheit.

Finanzbereich neu ausgerichtet ÔÇô Neuinstallation von Oracle

Neben der Arbeit in der Produktion war der Interim Manager in einem weiteren Teilprojekt mit der Neuausrichtung des Finanzbereichs betraut. Schon in den ersten Wochen war deutlich geworden, dass die Finanzzahlen nicht belastbar waren. In der Analyse fand der Interim Manager heraus, dass die Oracle-Financial-Software nicht ordnungsgem├Ą├č installiert war und die Mitarbeiter nicht angemessen geschult. Viele Mitarbeiter der Abteilung konnten Oracle nicht effizient benutzen. Das f├╝hrte zu erheblichen Schwierigkeiten und Verz├Âgerungen bei der Erstellung von Finanzberichten. Der Interim Manager initiierte daraufhin, dass Oracle die Software neu einrichtet und alle Mitarbeiter umfassend schult.

Anschlie├čend beauftragte er einen Wirtschaftspr├╝fer mit einem Zwischenaudit zum 30.06., da f├╝r Anfang September ein wichtiger Projektreview mit dem Bankkonsortium geplant war. Daf├╝r waren zuverl├Ąssige Finanzzahlen mit Gewinn-und-Verlust-, Bilanz- und Cashflow-Berichten nach GAAP und IFRS erforderlich.

Prozesse f├╝r neue Monatsabschl├╝sse in gebotener Frist erarbeitet

Die Zahlen aus dem Finanzbereich waren aufgrund der beschriebenen Probleme nicht nur unzuverl├Ąssig, sie kamen meistens 30 Tage oder l├Ąnger nach Monatsende. Dies erschwerte es dem lokalen Managementteam, die kritischen Kostenprobleme zu identifizieren und anzugehen.

Um das abzustellen, initiierte der Interim Manager einen Workshop mit dem Finance-Team. Daraus resultierten Vorschl├Ąge f├╝r einen neuen Monatsabschlussprozess, der zuverl├Ąssige Kennziffern innerhalb von 3 Tagen garantiert. Der neue Prozess wurde in Form einer Anweisung mit Prozessdiagram und Verantwortungsmatrix dokumentiert. Das Managementteam reagierte positiv auf die reduzierte Durchlaufzeit ÔÇô und auch die Muttergesellschaft und Mitglieder des Bankkonsortiums waren mit dem Projektreview und Reporting sehr zufrieden.

Konditionen neu verhandelt und Cashflow Management eingef├╝hrt

Um die R├╝ckzahlungen des Kredits an das Bankenkonsortium sicherzustellen, machte sich der Interim Manager daran, ein Cashflow-System aufzubauen. Nach der Verhandlung von verbesserten Zahlungsbedingungen mit den Top-Kunden und -Lieferanten f├╝hrte er ein granulares rollierendes Cashflow-Modell ein. Auf Empfehlung des Managers wurde vereinbart, das Cashflow-Modell zweimal pro Woche in der morgendlichen Teambesprechung vorzustellen.

Zukunftssicher aufgestellten Finanzbereich an Nachfolger ├╝bergeben

Um Unterbesetzungen und Pensionierungen auszugleichen, stockte der Interim-CFO die Finanzabteilung personell auf. Gleichzeitig identifizierte er zwei f├Ąhige Nachwuchsf├╝hrungskr├Ąfte, die er ÔÇô auch auf Wunsch des Auftraggebers - als potenzielle Nachfolger entwickelte.

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Stefan Gebel

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Senior Consultant

Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant