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PROJEKTBERICHT

Wertsch√∂pfungskette f√ľr neues Produkt eines Stromanbieters optimiert

Businessplan | KPI-Analyse | Produktpositionierung

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Das Projekt in Stichworten:

  • Evaluation von Problemfeldern in der Wertsch√∂pfungskette des Gesch√§ftsmodells
  • Rollen und Verantwortlichkeiten im Scrum-Team neu definiert und vergeben
  • Finanzierung auf Basis des neu kalkulierten Businessplans deutlicher g√ľnstiger
  • Hohe Vertriebskosten bei h√∂herem Umsatz um mehr 30 Prozent reduziert

Ein national aufgestellter Stromanbieter hatte sein Angebot um Solarstrom erweitert. Das Gesch√§ftsmodell wurde als internes Start-up aufgesetzt und von einem internen Team mit bis zu 12 Mitarbeitern betrieben. Die Arbeitsprozesse verliefen nach agilen Methoden, das Team arbeitete im Scrum-Modus. Gro√üe Teile der Wertsch√∂pfungskette (Vertrieb und Errichtung) wurden √ľber Kooperationspartner abgebildet. Die Margensituation lag deutlich unter den gesetzten Businesszielen.

Der Interimsmanager wurde beauftragt, die gesamte Wertschöpfungskette auf Potenziale zur Verbesserung des EBITDA sowie zur Skalierung des Geschäftsmodells zu evaluieren und gemeinsam mit dem Team entsprechende Vorschläge zu erarbeiten.

Evaluation von Problemfeldern in der Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells

Der Interim Manager evaluierte Problemfelder in der Wertsch√∂pfungskette auf zwei Wegen. Zun√§chst f√ľhrte er Einzelinterviews mit allen Teammitgliedern sowie wichtigen Vertretern von Kooperationspartnern. Eine tiefgehende KPI-Analyse aller Steuerungskennzahlen lieferte wichtige Erkenntnisse √ľber die Auswirkungen und Gr√∂√üenordnungen.

Im Zuge der Problemanamnese konnte der Interim Manager wesentliche Gr√ľnde f√ľr die schlechte Performance des internen Start-ups identifizieren. Zum einen waren steuerungsrelevante KPI nicht erhoben bzw. nicht so interpretiert worden, dass sie zur Entscheidungsfindung f√ľr operative Fragestellungen genutzt werden konnten. Ferner war das Reporting unterschiedlichen Mitarbeitern erstellt. Eine systematische Zusammenf√ľhrung und Interpretation der KPI fand nicht statt. Zudem waren viele erhobene Kennzahlen falsch oder widersprachen sich. Der Interim Manager regelte zun√§chst die Verantwortlichkeit der Erhebung. Dar√ľber hinaus definierte er ein operatives Reporting f√ľr das Team und ein strategisches Reporting f√ľr die Gesch√§ftsf√ľhrung des Mutterunternehmens. In der Folge erh√∂hte sich die Transparenz aller Stakeholder. Die neue Effizienz in der Bereitstellung der Daten erm√∂glichte es, zeitnah operative Entscheidungen zur Steuerung des Vertriebs zu treffen (z.B. Austausch von non-performanten Handelsvertretern).

Rollen und Verantwortlichkeiten im Scrum-Team neu definiert und vergeben

Das Team war mittlerweile mit mehr als 10 Personen zu gro√ü geworden, als dass es von einem Project Office (PO) gesteuert werden konnte. Die Aufgaben waren nicht klar genug abgegrenzt. Doppelarbeiten minderten die Effizienz. Der Interim Manager initiierte daher gemeinsam mit dem PO eine Aufteilung des Gesamtteams in zwei Sub Scrum Teams. Aufgaben wurden klar zugeteilt, personelle Backup-L√∂sungen (T-Shaping) definiert und dar√ľber hinaus T√§tigkeiten identifiziert, die bei hohem Aufwand wenig Nutzen erbrachten. Die gezielte Verantwortlichkeit brachte eine deutliche Erh√∂hung der Arbeitsleistung (Burn-down-Rate) mit sich. Der Interim Manager begleitete beide Teams als Agile Coach, um die nachhaltige Verankerung der Methoden und Rituale sicherzustellen.

Hohe Vertriebskosten bei höherem Umsatz um mehr als 30 Prozent reduziert

Das Projekt litt bislang darunter, das Produktportfolio und Vertriebssteuerung zu wenig auf den Kundenbedarf ausgerichtet waren. Infolge der verbesserten Auswertung von Vertriebs-KPI wurde deutlich, dass die √ľber externe Partner betriebenen Vertriebskan√§le hohe Kosten generierten. Das gleiche galt f√ľr die sehr intensive After Sales Kunden Betreuung. Dar√ľber hinaus verhinderte die Externalisierung des Vertriebs und der Kundenbetreuung eine flexible Skalierung dieses Teils der Wertsch√∂pfungskette.

Um neue Lösungsansätze zu finden, initiierte der Interim Manager mehrere Team-Workshops. Die Vielzahl der auf diesem Wege erarbeiteten Lösungsvorschläge wurde nach Impact und Umsetzbarkeit priorisiert und in die Wege geleitet. Die sich daraus ergebenden Effekte summierten sich in einer um mehr als 30 Prozent verbesserten Kostenstruktur bei einer gleichzeitig zu erwartenden Umsatzerhöhung von 20 Prozent per annum.

Finanzierung auf Basis des neu kalkulierten Businessplans deutlicher g√ľnstiger

Die Ergebnisse der Projektarbeit des Interim Managers flossen in die Businessplanung zur externen Finanzierung des Solar-Geschäftsmodells ein. Auf Basis des neuen Businessplans konnte eine Finanzierung zu deutlich verbesserten Konditionen abgeschlossen werden.

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Marlise Stauffer Gesch√§ftsf√ľhrerin Schweiz

Marlise Stauffer

Gesch√§ftsf√ľhrerin Schweiz

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist