Globale Einkaufsoptimierung bei gro├čem Automobilzulieferer

Materialkostensenkung | Warengruppenmanagement | Lieferantenportfolio

Globale Einkaufsoptimierung bei gro├čem Automobilzulieferer

Das Projekt in Stichworten:

  • Globale Einkaufsoptimierung bei gro├čem Automobilzulieferer
  • Zahlreiche M├Ąngel in der Einkaufsorganisation identifiziert
  • Strategien f├╝r Warengruppen und Lieferantenportfolio entwickelt
  • Weltweites Warengruppen-Management konzipiert und umgesetzt
  • Kosten des angreifbaren Einkaufsvolumens um 6 Prozent reduziert

Ein f├╝hrender Automobilzulieferer tat sich zunehmend schwer, die von den OEM verlangten j├Ąhrlichen Preissenkungen ├╝ber h├Âhere Produktivit├Ąt beziehungsweise besseren Einkaufskonditionen zu erzielen. Als ein im Einkauf unerfahrener neuer Einkaufsleiter mit der Gestaltung des Optimierungsprogramms ├╝berfordert schien, beauftragte die Unternehmensleitung den heutigen Interim Manager damit, das Projekt zu leiten.

Als vom Unternehmen engagierter Unternehmensberater und Coach des Einkaufsleiters ├╝bernahm der Einkaufsexperte es, auf Basis einer dreiw├Âchigen Auditphase wirksame Optimierungshebel f├╝r die Warengruppen zu entwickeln und schnellstm├Âglich nachhaltige Einsparungen in Zusammenarbeit mit der Einkaufsorganisation zu erzielen.

Zahlreiche M├Ąngel in der Einkaufsorganisation identifiziert

Der Einkauf des Unternehmens war vor Beginn des Projektes ├╝ber die Werke im In- und Ausland dezentral aufgestellt. Die lokalen Bereiche agierten weitgehend autark ohne Abstimmung mit der Einkaufsleitung. Oft fehlten ausgearbeitete Warengruppenstrategien mit ├╝berregionalen B├╝ndelungspotenzial und Blick auf die Beschaffungsm├Ąrkte mit deren Risiken und Chancen. Dies hatte zu Monopollieferanten und einer gro├čen Anzahl von Kleinlieferanten gef├╝hrt. Innerhalb des Lieferantenportfolios gab es kaum Austausch. Der Einkauf hatte es auch vers├Ąumt, Herausforderer in den Warengruppen systematisch aufzubauen. Die Lieferantenauswahl erfolgte in vielen F├Ąllen nach dem ÔÇťKirchturmprinzipÔÇŁ.

Dar├╝ber hinaus gab es f├╝r den Einkauf keinerlei Zielvorgaben. Dementsprechend war der Wertbeitrag nicht messbar. Ein Lieferantenmanagement zur Lieferantenbewertung und -entwicklung fehlte v├Âllig. Der Einkauf nutzte lediglich kommerzielle und traditionelle Einkaufshebel. Es gab keine systematischen Herangehensweisen zur Produktkostenoptimierung durch Cost Value Engineering und Design-to-Cost Ans├Ątze.

Strategien f├╝r Warengruppen und Lieferantenportfolio entwickelt

Der heutige Interim Manager begann das Projekt mit einer Analyse der strategischen Warengruppen in Bezug auf Lieferantenportfolio, bisher umgesetzte Einkaufshebel und der jeweiligen Einkaufsm├Ąrkte f├╝r Europa und USA. Auf dieser Basis erstellte einen ÔÇťValue Creation PlanÔÇŁ. Dieser Plan umfasste alle operativen Umsetzungshebel bei Materialkostensenkung sowie Cost Value Engineering Ma├čnahmen in Abstimmung mit dem Engineering, Lieferantenbewertung und der Systematik zur Messung des Einkaufserfolges. Dazu geh├Ârten auch eine Potenzialabsch├Ątzung je Warengruppe und Vorschl├Ąge zur Verhandlungspipeline. Zudem erstellte das Team mit strategischem Input des Interim Managers Warengruppenstrategien f├╝r die gro├čen Warengruppen, in denen die strategischen Zielsetzungen sowie ein Ziellieferantenportfolio festgelegt wurden.

Weltweites Warengruppen-Management konzipiert und umgesetzt

Im n├Ąchsten Schritt erarbeitete der Interim Manager ein Konzept zur Neuausrichtung und Zentralisierung der Entscheidungsstrukturen f├╝r strategische Warengruppen. Den Plan stimmte er im Detail mit der Gesch├Ąftsf├╝hrung, der Einkaufsleitung, den lokalen Einkaufsorganisationen und den Lead Buyern ab. Per Vorstandsbeschluss wurde festgelegt, das Konzept nach der Einf├╝hrung in Deutschland schrittweise auch auf die anderen europ├Ąischen, amerikanischen und asiatischen Standorte auszurollen.

Der Interim Manager wurde leitend mit der Umsetzung betraut. Als Verhandlungsf├╝hrer f├╝hrte er ca. 50 Verhandlungen mit Schl├╝ssellieferanten in Europa und Asien pers├Ânlich und stand dar├╝ber hinaus f├╝r alle Eskalationsf├Ąlle zur Verf├╝gung. Er stimmte sich zudem tagesaktuell mit dem Einkaufsleiter in einem sogenannten ÔÇťPurchase Orders Power RoomÔÇŁ ├╝ber Bestellungen ab und kl├Ąrte jeweils, ob und wie diese in etwaige Konditionenoptimierungen integriert werden konnten.

Kosten des angreifbaren Einkaufsvolumens um 6 Prozent reduziert

Im Verlauf der Nach- und Neuverhandlungen, Ausschreibungen und Neuvergaben wuchsen die Einsparungen kontinuierlich auf h├Âhere zweistellige Millionenwerte. Die Struktur mit Monopol-Lieferanten konnte aufgebrochen und Wettbewerb durch Ausschreibungen und Aufbau von Wettbewerb im Lieferantenportfolio erzeugt werden.

Der Interim Manager steuerte weitere Erfolgsfaktoren f├╝r die Nachhaltigkeit der Einsparerfolge bei. So verbesserte er die Qualifikation der Leadbuyer ÔÇťon the jobÔÇŁ in Verhandlungsf├╝hrung und innovativen Verhandlungsformaten. Zudem f├╝hrte er robuste Prozesse und Werkzeuge zur Erfolgsmessung im Einkauf sowie einer H├Ąrtegradlogik ein.

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Senior Consultant | Prokurist