PROJEKTBERICHT

Aufbau zentral gesteuerten Einkaufs f├╝r indirekte G├╝ter und Dienstleistungen

Interim Head of Procurement | Kosteneinsparung | SWOT-Analyse

Das Projekt in Stichworten:

  • Aufbau zentral gesteuerten Einkaufs f├╝r indirekte G├╝ter und Dienstleistungen
  • Statusanalyse und St├Ąrken-Schw├Ąchen-Profil schaffen Grundlage f├╝r Einkaufsentwicklung
  • Compliance-Handbuch f├╝r Einkaufsprozesse erarbeitet und indirekten Einkauf aufgebaut
  • Kundenspezifisches Phasenmodell und Auswahl eines E-Procurement-Systems
  • Besseres Risikomanagement und Schnittstellenmanagement als n├Ąchste Ziele

Ein internationaler Modekonzern war lange Jahre erfolgreich fokussiert auf die Entwicklung aktueller Modetrends, den Verkauf in eigenen Gesch├Ąften und g├╝nstige Herstellung in asiatischen Beschaffungsm├Ąrkten. Durch die wachsende Konkurrenz und den st├Ąrker werdenden Online-Handel kamen sowohl der Absatz als auch die Profitabilit├Ąt stark unter Druck. Das Unternehmen entwickelte eine neue Unternehmensstrategie. Eine wichtige Ma├čnahme darin war der Aufbau eines zentral gesteuerten ÔÇ×Indirekten EinkaufsÔÇť.

Der Interim-Manager erhielt den Auftrag, schnell einen zentral gesteuerten Einkauf f├╝r alle G├╝ter und Dienstleistungen au├čer den Modeartikeln aufzubauen. Die angestrebte signifikante Kosteneinsparung sollte vor allem durch einheitliche und moderne Prozesse, Systeme und Methoden erreicht werden.

Statusanalyse und St├Ąrken-Schw├Ąchen-Profil schaffen Grundlage f├╝r Einkaufsentwicklung

Im Rahmen einer Bestandsaufnahme der Einkaufsaktivit├Ąten, verteilt ├╝ber Fachabteilungen und diverse europ├Ąische Standorte, wertete der Interim Manager die zur Verf├╝gung stehenden Daten aus (ÔÇ×spend analysisÔÇť) und f├╝hrte viele Interviews mit Eink├Ąufern, Lieferanten und internen Partnern. Das Ergebnis war ein St├Ąrken-Schw├Ąchen-Profil (ÔÇ×SWOTÔÇť), das die Basis f├╝r die folgenden Teilprojekte bildete.

Compliance-Handbuch f├╝r Einkaufsprozesse erarbeitet und indirekten Einkauf aufgebaut

Als erfahrenem Eink├Ąufer war dem Interim Manager bewusst, dass es im indirekten Bereich nicht sinnvoll w├Ąre, alle Einkaufsaktivit├Ąten zu zentralisieren, da die Beschaffungsm├Ąrkte h├Ąufig lokal organisiert sind. Sein Hauptaugenmerk richtete sich vielmehr auf eine zentrale Steuerung, die er u.a. durch die Einf├╝hrung eines einheitlichen Compliance-Handbuchs f├╝r diverse Einkaufsprozesse anlegte.

In der Aufbauorganisation setzte der Interim Manager wegen des Zeitdrucks erst einmal verst├Ąrkt auf bestehende Ressourcen. Einige Mitarbeiter wurden also in den zentralen indirekten Einkauf versetzt. Dort schulte der Interim Manager die Mitarbeiter, damit sie unabh├Ąngig wurden und sich auf die Einkaufsaktivit├Ąten fokussieren konnten.

Kundenspezifisches Phasenmodell und Auswahl eines E-Procurement-Systems

Zur nachhaltigen Einf├╝hrung moderner Methoden entwickelte der Interim Manager ein kundenspezifisches Phasenmodell. Der Fokus lag im ersten Halbjahr auf der Entwicklung von Kategorie-Strategien, also der Festlegung darauf, wie man am Beschaffungsmarkt agieren will und der internen Abstimmung in Einkaufsteams. Zudem schaltete der Interim Manager sich intensiv in das Lieferantenmanagement ein, um gemeinsam Innovationen zu entwickeln oder Kosteneinsparungspotenziale zu heben.

Parallel dazu organisierte der Interim Manager die Auswahl eines E-Procurement-Systems. Von der Bedarfsbeschreibung ├╝ber die Ausschreibung bis zur Pr├Ąsentation m├Âglicher Anbieter und der Auswahlentscheidung f├╝hrte er das Unternehmen durch diesen Prozess. Dabei band er die IT-Abteilung eng ein und f├╝hrte schnell die gemeinsame Entscheidung f├╝r ein an das ERP-System angebundene L├Âsung herbei. Anschlie├čend wurde das Projekt gemeinsam aufgesetzt.

Besseres Risikomanagement und Schnittstellenmanagement als n├Ąchste Ziele

Nachdem die Agenda f├╝r den Einkauf mit dem Vorstand abgestimmt, die Kernprozesse ver├Âffentlicht und die Systemeinf├╝hrung gestartet waren, half der Interim Manager bei der Auswahl eines Einkaufsleiters und ├╝bergab die Weiterentwicklung in dessen H├Ąnde. Die n├Ąchste Phase der Einkaufsentwicklung zielte auf ein strukturiertes Risikomanagement und ein verbessertes Schnittstellenmanagement.

    Buchen Sie jetzt online einen Gespr├Ąchstermin mit einem Consultant Ihrer Wahl.

    Christoph Domhardt

    Christoph Domhardt

    Senior Consultant | Prokurist

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

    Tanja Esmyol

    Senior Consultant

    Stefan Gebel

    Stefan Gebel

    Senior Consultant