PROJEKTBERICHT

Sanierung eines insolvenzreifen Unternehmens in der Medizintechnik

Covid-19 | Fortf√ľhrungsprognose | Controlling

ddd

Das Projekt im √úberblick:

  • Controlling der Leistungsbereiche aufgebaut und Schw√§chen aufgedeckt
  • √úberschuldung und negative Fortf√ľhrungsprognose - Insolvenzreife festgestellt
  • Gesellschafter wenden Insolvenz durch Kapitalerh√∂hung und neue Liquidit√§t ab
  • Strategische und operative Analyse der Krisenursachen offenbart Vers√§umnisse
  • Umfangreiches Ma√ünahmenpaket f√ľr zukunftssichere Ausrichtung erarbeitet
  • Covid19-Folgen zwingen Unternehmen letztlich doch ins Insolvenzverfahren
  • Erstellung eines Sanierungskonzeptes nach Standard IDW S6

Der Interim Manager begleitete ein von der Zahlungsunfähigkeit bedrohtes mittelständisches Unternehmen der Medizintechnik ein Jahr lang durch den Sanierungsprozess. Dabei konnte eine Insolvenz zunächst erfolgreich außergerichtlich abgewendet werden. Im Zuge der Covid-19-Pandemie kam es dann aber doch zu einem Insolvenzverfahren. Die Hauptaufgaben des Interim Managers umfassten die Beratung der Geschäftsleitung in allen Fragen von Insolvenz und Restrukturierung sowie den Aufbau eines effizienten Controllings.

Controlling der Leistungsbereiche aufgebaut und Schwächen aufgedeckt

Das Traditionsunternehmen war als ‚Äěverl√§ngerte Werkbank‚Äú in einen Gro√ükonzern der medizintechnischen Komponentenfertigung eingegliedert worden. Nach einem Carve out und weiteren Eigent√ľmerwechseln wurde es zum Zeitpunkt des Mandats von einer mittelst√§ndischen Unternehmensgruppe gehalten.

Der Interim Manager war urspr√ľnglich von den Gesellschaftern beauftragt worden, das Controlling der Leistungsbereiche Einkauf, Supply Chain und Produktion einer Revision zu unterziehen. Das Ziel: ein an den Bed√ľrfnissen der F√ľhrungskr√§fte ausgerichtetes Kennzahlencockpit aufzubauen. Der IT-affine Interim Manager nutzte daf√ľr das ERP Systems SAP R/3 und die Standardsoftware MS-Excel. Er gestaltete ein Kennzahlencockpit, das einen schnellen √úberblick √ľber aussagekr√§ftige Parameter schaffte wie Auslastung, Nutzungsgrad, Produktivit√§t, Kostenstellenabweichung und Kennzahlen zum Working Capital wie Vorr√§te (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Fertigerzeugnisse).

Die neue Transparenz offenbarte aber auch erste Schwachstellen in der sehr heterogenen Fertigung:

  • Personelle und anlagenbezogene √úberkapazit√§ten von bis zu 30 Prozent aufgrund Auftragsmangels
  • Trotz der √úberkapazit√§ten hohe R√ľckst√§nde und WiP im Produktionsprozess
  • Fehlende Gesamtsteuerung des Produktionsprozesses
  • Ineffiziente Einkaufsprozesse durch mangelnde Digitalisierung
  • Hohe Kapitalbindung, ergo fehlende Liquidit√§t durch √úberbest√§nde

Allerdings waren die Ursachen f√ľr die prek√§re Lage des Unternehmens nicht ausschlie√ülich im operativ produktionellen Bereich zu finden, sondern lagen weitaus tiefer als es zun√§chst schien.

√úberschuldung und negative Fortf√ľhrungsprognose - Insolvenzreife festgestellt

Im n√§chsten Schritt analysierte der Interim Manager gemeinsam mit der Gesch√§ftsleitung die Verm√∂gens-, Finanz- und Ertragslage sowie die Gesamtsituation des Unternehmens. Im Ergebnis musste eine Insolvenzreife festgestellt werden. Es war absehbar, dass das Unternehmen zum n√§chsten Stichtag √ľberschuldet sein w√ľrde. Die zwischenzeitlich einer Revision unterzogene und reaktivierte aktuelle Liquidit√§tsplanung wies mehrere Unterdeckungen im relevanten Planungszeitraum auf.

Diese Kombination hatte eine negative Fortf√ľhrungsprognose zur Folge, die der Interim Manager als Erf√ľllung der Insolvenzreife erkannte und der Gesch√§ftsleitung sowie dem Gesellschafterkreis anzeigte. Er machte die im Insolvenzrecht wenig bewanderte Gesch√§ftsleitung zudem mit der haftungsrechtlichen Relevanz seiner Feststellung vertraut:

  • Auszahlungsverbot gem√§√ü GmbHG ab Eintritt der Insolvenzreife
  • Pers√∂nliche Haftung des Gesch√§ftsleiters f√ľr alle Auszahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife
  • Pflicht zur Stellung eines Insolvenzantrags innerhalb einer Frist bzw. Beseitigung der Insolvenzgr√ľnde

Gesellschafter wenden Insolvenz durch Kapitalerhöhung und neue Liquidität ab

Gleichzeitig pr√§sentierte er verschiedene Handlungsoptionen, sowohl au√üergerichtliche als auch gerichtliche. Auf Anregung des Interim Managers beschloss die Unternehmensleitung, die √úberschuldung durch eine Kapitalerh√∂hung und liquidit√§tszuf√ľhrende Ma√ünahmen zu beseitigen. Zudem entstand ein umfassendes B√ľndel an kurz- und mittelfristigen Ma√ünahmen, dessen Umsetzung zeitnah eingeleitet wurde. Dazu geh√∂rten:

  • Senkung der Einkaufspreise durch Neuverhandlung der Lieferantenvertr√§ge bei A-Materialien
  • Konzeption f√ľr die Bestandssteuerung der Rohstoffe/Materialien durch Reichweiten
  • Abbau der Stunden auf den Gleitzeitkonten der Mitarbeiter
  • Kurzarbeit und tempor√§re tarifvertragliche Arbeitszeitabsenkung
  • Einstellungsstopp, keine Verl√§ngerung bzw. Beendigung befristeter Arbeitsverh√§ltnisse
  • Outsourcing von Produktionsteilen
  • K√ľndigung nicht kostendeckender bzw. defizit√§rer Auftr√§ge
  • Preiserh√∂hungen f√ľr auslaufende Produkte
  • Reduktion der Vorr√§te an Fertigerzeugnissen in Konsignationsl√§gern
  • Vorruhestandsregelungen

Der Interim Manager präsentierte den Fortschritt der Maßnahmen und das Kennzahlencockpit im monatlichen Steering Comitee Meetings vor den Gesellschaftern.

Strategische und operative Analyse der Krisenursachen offenbart Versäumnisse

Die strategische Analyse der Krisenursachen von Geschäftsleitung und Interim Manager kam zu dem Ergebnis, dass seit dem Carve out notwendige strategische Veränderungen nicht erfolgt waren. So hatte man es beispielsweise versäumt, das Produktportfolio von der einfachen Komponentenfertigung auf die mit Partnern betriebene Entwicklung kompletter Systeme auszuweiten. Unter anderem deshalb war das Unternehmen in der Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden.

Aber auch aufseiten der Prozesse hatte das Unternehmen nicht ausreichend agiert. Eine Transformation von starren Konzernstrukturen, -prozessen und -Kultur zu einem agilen Mittelst√§ndler war ausgeblieben ‚Äď ebenso wichtige Ersatzinvestitionen in Struktur und Anlagen.

Umfangreiches Ma√ünahmenpaket f√ľr zukunftsichere Ausrichtung erarbeitet

Aus der Analyse leiteten Gesch√§ftsleitung, F√ľhrungskreis und Interim Manager einen umfassenden Katalog an lang- und mittelfristigen Ma√ünahmen ab. Dazu geh√∂rten unter anderem:

  • Auf Basis einer internen Analyse St√§rken und Schw√§chen sowie einer externen Marktanalyse wurde ein potenzielles zuk√ľnftiges Produktportfolio ausgearbeitet und die f√ľr die Realisierung notwendigen Ressourcen geplant.
  • Das aktuelle Produktportfolio wurde mit dem Ziel der Identifikation von margenschwachen und defizit√§ren Produkten und der Erarbeitung von Handlungsoptionen zur Margenerh√∂hung √ľberpr√ľft.
  • F√ľr die 3-Jahresplanung wurde ein Konzept f√ľr den Abbau der identifizierten personellen √úberkapazit√§ten erarbeitet.
  • Aufgrund einer vom Interim Manager erarbeiteten Make-or-Buy Analyse wurde ein relevanter Bereich der Produktion (Oberfl√§chenvorbehandlung) vollst√§ndig integriert.

Covid19-Folgen zwingen Unternehmen letztlich doch ins Insolvenzverfahren

Nachdem das Unternehmen nunmehr die Voraussetzungen f√ľr gesundes Wirtschaften gelegt hatte, lie√ü die Covid-19-Pandemie den Umsatz um ca. 20 Prozent einbrechen. Das belastete das Unternehmen so stark, dass der Interim Manager erneut die Insolvenzreife feststellen musste. Im Gegensatz zum 1. Mal waren die Gesellschafter jetzt aber nicht mehr bereit, neue Liquidit√§t zur Verf√ľgung zustellen.

Der Interim Manager beriet das Unternehmen daraufhin eingehend √ľber die M√∂glichkeiten der gerichtlichen Sanierung des Unternehmens in Eigenverwaltung. Aufgrund der Komplexit√§t eines solchen Verfahrens wurde ein auf Eigenverwaltungsverfahren spezialisiertes Beratungsunternehmen hinzugezogen.

Erstellung eines Sanierungskonzeptes nach Standard IDW S6

Bei der Einleitung und w√§hrend des sogenannten vorl√§ufigen Verfahrens erarbeitete der Interim Manager in Zusammenarbeit mit der Sanierungsberatung ein Sanierungskonzept nach IDW S6 Standard, in das die im Vorfeld erarbeiteten Erkenntnisse √ľber Schwachstellen und Gegenma√ünahmen einflossen. Das Sanierungskonzept musste unter hohem Zeitdruck innerhalb 3 Monaten erstellt werden. Dabei leistete die durch den Interim Manager wiedererlangte Transparenz im Controlling einen wesentlichen Beitrag zur fristgerechten Fertigstellung.

Nach fast 12 Monaten endete der Einsatz des Interim Managers. Sein Verbleib f√ľr die weitere Umsetzung der erarbeiteten Sanierungsma√ünahmen wurde erwogen, jedoch aufgrund zeitlicher Restriktionen verworfen.

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    Stefan Gebel

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    Senior Consultant

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Christoph Domhardt

    Christoph Domhardt

    Senior Consultant | Prokurist