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PROJEKTBERICHT

Restrukturierung und Turnaround-Management bei einem Maschinenbauer

Restrukturierung | LiquiditÀtssicherung | Cash-Management

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Das Projekt in Stichworten:

  • Kundenprojekte budget- und terminkritisch - Abbruch neuer Anfragen
  • Planzahlen werden deutlich verfehlt - LiquiditĂ€t zunehmend angespannter
  • Intensives Krisenmanagement - Kosten- und Organisationsstruktur angepasst
  • LiquiditĂ€t und Refinanzierung sichergestellt – Turnaround mit FolgeauftrĂ€gen

Ein mittelstĂ€ndisches Unternehmen entwickelt, konstruiert und montiert Maschinen fĂŒr die Automobilindustrie und fĂŒr andere Branchen. Aufgrund technologischer Alleinstellungsmerkmale hatte das Unternehmen ĂŒber Jahre ein starkes Wachstum geschaffen. Die stetig steigende Zahl der AuftrĂ€ge und der immer grĂ¶ĂŸere Umfang der Kundenprojekte fĂŒhrten aber auch zu Problemen. Die erforderliche Professionalisierung von Strukturen und Prozessen konnte nicht im gleichen Maße nachgezogen werden. Zudem machte der Strukturwandel in der Automobilindustrie dem Unternehmen zu schaffen. Die Kombination der hausgemachten Schwierigkeiten und die Branchen-Herausforderungen brachten das Unternehmen letztlich in eine existenzbedrohende Situation.

Kundenprojekte budget- und terminkritisch - Abbruch neuer Anfragen

Alle laufenden Kundenprojekte verzeichneten Termin- und BudgetĂŒberschreitungen sowie gravierende QualitĂ€tsmĂ€ngel: Ausgelieferte Maschinen konnten vereinbarte StĂŒckzahlen nicht liefern oder waren zum versprochenen Termin nicht produktionsfĂ€hig. Die daraus resultierenden Reklamationen und Nachforderungen fĂŒhrten zu deutlich höheren Kosten in den Projekten. Die Kunden behielten sich Abschlagszahlungen vor oder zahlten vorerst gar nicht. Hinzu kam, dass eben noch neu angefragte Projekte von unzufriedenen Kunden und/oder wegen der ZurĂŒckhaltung der Automobilindustrie bei Neuinvestitionen storniert oder verschoben wurden.

Planzahlen werden deutlich verfehlt - LiquiditÀt zunehmend angespannter

Die Auftragsabsagen und die damit verbundene signifikante Korrektur der Umsatzplanungen fĂŒr das laufende und anstehende GeschĂ€ftsjahr erschwerten einen positiven Ausblick. Die ZahlungsausfĂ€lle in den laufenden Projekten sowie die wĂ€hrend des Wachstums ĂŒberproportional gewachsenen Kostenstrukturen verschĂ€rften die LiquiditĂ€tssituation deutlich. Die (noch) vorhandenen Cash-BestĂ€nde haben zu diesem Zeitpunkt Schlimmeres verhindert.

Intensives Krisenmanagement - neue Kosten- und Organisationsstruktur aufgebaut

Im Krisenmanagement der laufenden Projekte setzte der Interim Manager alles daran, mit den Kunden Kompromisslösungen zur beidseitigen Zufriedenheit zu finden. Dabei schaltete er sich auch intensiv in das Projektmanagement ein.

Zu den priorisierten Aufgaben des Interim-CRO zÀhlten ferner:

  • Nachhalten und Forcierung von Kundenanfragen
  • Neuplanung des Umsatzes und notwendige Anpassungen von Kostenstrukturen in Upside- und Base-Case ableiten
  • Kurzarbeit, Abbau von Überstunden und Urlaub sowie Anpassung der Organisations- und Personalstruktur auf Upside in AbhĂ€ngigkeit der Aussichten auf Base-Case
  • Cost-Cutting von Sachkosten und Investitionsstopp bis auf Weiteres
  • RegelmĂ€ĂŸiges Cash-Management in kurzen AbstĂ€nden

Der Interim Manager fĂŒhrte die beteiligten Teams bei der Umsetzung eng und unterstĂŒtzte auch im Operativen. Dabei legte er großes Augenmerk darauf, dass trotz aller SparbemĂŒhungen die fĂŒr die Zukunft notwendigen Innovationen und Digitalisierungen weiter verfolgt wurden.

LiquiditĂ€t und Refinanzierung sichergestellt – Turnaround mit FolgeauftrĂ€gen

Das TagesgeschÀft des Interim Managers aber prÀgte die Sicherstellung der LiquiditÀt. Dabei ging es vor allem darum, bei offenen Forderungen (Cash-in) aktiv nachzufassen oder in Abstimmung mit den GlÀubigern Zahlungsziele auf bis zu 180 Tage (Cash-out) zu verlÀngern.

Breiten Raum nahmen auch das Aussetzen der Tilgung langfristiger Verbindlichkeiten und Umschuldungen ein.

Bestellungen von Material und Halbzeugen reduzierte der Interim Manager auf das, was fĂŒr laufende Kundenprojekte notwendig war. Der Erhalt oder gar Aufbau von BestĂ€nden bei B- und C- Teilen auf Vorrat war unbedingt zu vermeiden.

Am Ende des Mandats hatte der Interim Manager den Turnaround erfolgreich bewĂ€ltigt. Das Unternehmen erlangte wieder FolgeauftrĂ€ge. Die gesicherte LiquiditĂ€t und die angepasste Kostenstruktur sowie die laufenden Innovationen bilden die Grundlage fĂŒr eine positive FortfĂŒhrung des Unternehmens.

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Marlise Stauffer GeschĂ€ftsfĂŒhrerin Schweiz

Marlise Stauffer

GeschĂ€ftsfĂŒhrerin Schweiz

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist