PROJEKTBERICHT

Restrukturierung und Neuausrichtung bei einem Gro├čh├Ąndler und Distributor

Sanierungsplan | Kostensenkung | Personalanpassung

Restrukturierung und Neuausrichtung bei einem Gro├čh├Ąndler und Distributor

Das Projekt in Stichworten:

  • Restrukturierung und Neuausrichtung bei einem Gro├čh├Ąndler und Distributor
  • Ursachen f├╝r die Schieflage in nahezu allen Teilprozessen identifiziert
  • Sanierungsplan mit Mix aus Top- und Bottom-Line-Ma├čnahmen entwickelt
  • Anpassung der Belegschaft im Bereich Inbound-Logistik bei laufendem Betrieb
  • Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen gesenkt
  • Produktportfolio an Benchmarks ausgerichtet
  • Greenfield-Analyse f├╝r ein neues Distributionszentrum erarbeitet
  • Kostenanpassungen bewirken einen deutlichen Ergebnissprung

Die ausl├Ąndische Tochtergesellschaft eines f├╝hrenden Gro├čhandels- und Distributions-Unternehmens war nach erfolgreichen Jahren tief in die roten Zahlen gerutscht. Die Tochter war als gro├čer Mittelst├Ąndler Marktf├╝hrer in ihrem Heimatland. Das lokale Management schien mit der Situation ├╝berfordert. Es hatte sich operative Hektik im Tagesgesch├Ąft breitgemacht. Das Management schien nicht die notwendige Distanz zu haben, um schnell ein schl├╝ssiges Konzept zur nachhaltigen EBIT-Verbesserung zu erstellen und kraftvoll umzusetzen.

Der heutige Interim Manager war seinerzeit Mitglied der Gesch├Ąftsleitung und Partner des Family Offices, in dessen Portfolio sich das zu sanierende Unternehmen befand. Das Family Office hatte ihn als Restrukturierer eingesetzt. Er sollte schnellstm├Âglich ein Konzept f├╝r den Turnaround entwickeln, das Vertrauen in die Organisation wiederherstellen sowie eine neue Basis f├╝r professionelles Wachstum schaffen.

Ursachen f├╝r die Schieflage in nahezu allen Teilprozessen identifiziert

In seiner zahlenbasierten Analyse der Unternehmenssituation identifizierte der Interim Manager zahlreiche Ursachen f├╝r die unbefriedigende finanzielle Situation. So war der angemietete Distributionsstandort technologisch nicht mehr auf dem neuesten Stand. Das Handling der Waren entsprach nicht den Best Practices der Wertestromlogik in der Inbound-Logistik.

Zudem war die Belegschaft klar ├╝berdimensioniert und die Arbeitsweisen nicht optimal. Die In- und Outboundprozesse waren nicht geeignet, logistisch komplexere Warengruppen kostendeckend zu bew├Ąltigen. Generell herrschte ein angesichts der schlechten wirtschaftlichen Lage kaum nachvollziehbar geringes Kostenbewusstsein. Das erstreckte sich bis hin zum Management, das auf die im Benchmark sehr hohen Sachkosten nicht angemessen reagierte. Au├čerdem spiegelte das Sortiment das Nachfrageverhalten nicht wider. Das f├╝hrte zu einer hohen Anzahl von ÔÇ×LangsamdrehernÔÇť im Lager und einem unverh├Ąltnism├Ą├čig hohen Einsatz von Working Capital.

Sanierungsplan mit Mix aus Top- und Bottom-Line-Ma├čnahmen entwickelt

Der Interim Manager erarbeitete gemeinsam mit dem CEO und CFO in wenigen Wochen einen tragf├Ąhigen Sanierungsplan, bei dem es im Kern um 5 Bereiche ging:

  • Mitarbeiterzahl in den Kernfunktionen um rund 30 Prozent reduzieren
  • Sachkosten im Sinne eines ÔÇ×Zero-basedÔÇť Ansatzes auf das Minimum reduzieren
  • Anpassung der Organisations- und Prozessstrukturen auf Benchmark-Niveau
  • Konzept f├╝r neuen Distributionsstandort und sofortige Initiierung bzw. Umsetzung
  • Neuausrichtung des Produkt- und Serviceportfolios nach kommerziellen Gesichtspunkten

Anpassung der Belegschaft im Bereich Inbound-Logistik bei laufendem Betrieb

Die Anpassung der Belegschaft um rund 25 Prozent nach unten - speziell im Bereich Inbound-Logistik - glich einer ÔÇ×Operation am offenen HerzenÔÇť. Wie bei jedem Distributionsunternehmen war es unverzichtbar, dass das t├Ągliche Gesch├Ąft in diesem Kernbereich reibungslos weiterlaufen musste.

Der Interim Manager machte sich daher bei Ortsbegehungen im Tag- und Nachtschichtbetrieb ein genaues Bild von den Abl├Ąufen und einer notwendigen Zielorganisation, um das Gesch├Ąft aktuell und auch zuk├╝nftig effizient abwickeln zu k├Ânnen. Die Zielorganisation inklusive der Dimensionierung wurde gemeinsam mit den F├╝hrungskr├Ąften auf Basis dieser ÔÇ×Vor Ort AnalysenÔÇť festgelegt. Erg├Ąnzend erhob der Interim Manager Benchmarks von Schwestergesellschaften.

Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen gesenkt

In Abstimmung mit den Beteiligten senkte der heutige Interim Manager die Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen. Das betraf beispielsweise die Geb├╝hren f├╝r Fitnessklubmitgliedschaften oder Homeoffice-Ausstattungen f├╝r Firmenangeh├Ârige, bei denen Homeoffice aufgrund des Aufgabenspektrums nur bedingt oder sehr schwer m├Âglich war. In keinem Verh├Ąltnis zur schwierigen wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft stand auch die Firmenwagenflotte. Etwa 15 % der Gesamtbelegschaft verf├╝gten ├╝ber Firmenwagen. Diesen Anteil reduzierte der Interim Manager auf rund 3 Prozent.

Produktportfolio an Benchmarks ausgerichtet

Im n├Ąchsten Schritte richtete der Interim Manager das Produktportfolio an wirtschaftlichen, vertrieblichen und logistischen Gesichtspunkten neu aus. Beispielsweise identifizierte er rund 10 Prozent aller Produkte, die bei den Kunden nicht mehr gefragt waren. Gleichzeitig zeigte er auf, dass bestimmte gro├čformatige Produkte mit der vorhandenen Lagerausr├╝stung nicht effizient ein- und ausgelagert werden konnten. Zudem belegte er, dass vereinbarte Preisrahmen nicht kostendeckend waren.

Greenfield-Analyse f├╝r ein neues Distributionszentrum erarbeitet

In einem nachfolgenden Projekt befasste sich der heutige Interim Manager mit der Greenfield-Analyse f├╝r ein neues Distributionszentrum. Das Konzept erarbeitete er gemeinsam mit einem spezialisierten Serviceprovider und stimmte es dann mit dem Management ab. Der Neubau erwies sich als K├Ânigsma├čnahme. Nunmehr l├Ąsst sich das Produktsortiment mit einem optimalen Lagerlayout und passgenauen Werkzeugen in der In- und Outboundlogistik effizient physisch lagern und bewegen. Diese Umsetzung er├Âffnete dem Unternehmen ├╝ber die kurzfristige Sanierung hinausgehende Perspektiven f├╝r zus├Ątzliches Wachstum auf Weltstandardniveau.

Kostenanpassungen bewirken einen deutlichen Ergebnissprung

Nach rund 12 Monaten war das Unternehmen wieder profitabel und erreichte einen weiteren Ergebnissprung durch die sp├Ątere Neuer├Âffnung eines neuen Distributionsstandortes. Die neue Struktur hat sich auch in der ├ťbergangszeit als effizient und belastbar erwiesen.

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Christoph Domhardt

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    Senior Consultant | Prokurist