Ihr ausgew├Ąhlter Projektbericht:

Restrukturierung in einem Unternehmen der Verpackungsindustrie

Schwachstellenanalyse | Agiles Projektmanagement | Scrum | Neubesetzungen

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Das Projekt im ├ťberblick:

  • Restrukturierung in einem Unternehmen der Verpackungsindustrie
  • Schwachstellenanalyse ergibt umfassenden Mangel an klaren Strukturen
  • F├╝hrungsprobleme verursachen Demotivation und innere K├╝ndigung
  • Kaum Informationen ├╝ber Kostenstruktur und betriebswirtschaftliche Auslastung vorhanden
  • Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung eingef├╝hrt und geschult
  • ├ťbergreifende Zusammenarbeit der Abteilung verbessert das Kommunikationsverhalten
  • Im Konflikt ├╝ber die Neubesetzung von F├╝hrungspositionen erfolgreich vermittelt
  • Unternehmen schriebt nach xx Monaten wieder schwarze Zahlen

Ein mittelst├Ąndisches Verpackungsunternehmen verzeichnete Lieferschwierigkeiten, Reklamationen und Auftragsstornierungen. Hinzu kam der Wechsel des Gesch├Ąftsf├╝hrers. Die Situation gef├Ąhrdete den Bestand des Unternehmens. Die Interim Managerin wurde damit beauftragt, zeitnah ein Konzept f├╝r die Restrukturierung auszuarbeiten und die Umsetzung zu begleiten.

Schwachstellenanalyse ergibt umfassenden Mangel an klaren Strukturen

Die Interim Managerin begann ihre Arbeit mit einer umfassenden Schwachstellenanalyse. Sie pr├╝fte die Prozesse in Produktion, Lager, Einkauf, Zoll, Exportkontrolle, Lieferanten- und Kundenmanagement sowie Vertrieb und Marketing. Dabei traten offensichtliche M├Ąngel zutage. ├ťberall fehlten Strukturen mit klaren Zust├Ąndigkeiten. Kommunikationswege zwischen Abteilungen und Verantwortlichen waren kaum definiert. Und wenn es Vorgaben gab, wurden diese in der Regel nicht eingehalten.

Die F├╝hrungskr├Ąfte hatten zudem keine gemeinsame Vorstellung davon, wie das Projektmanagement insgesamt strukturiert sein sollte. Diese Uneinigkeit f├╝hrte dazu, dass ├╝bergreifendes Denken und Handeln im Sinne der Projekte und des Unternehmens die Ausnahme blieb. Vielmehr waren unkoordiniertes Nebeneinander und doppelte Arbeiten die Regel. Die mangelhafte Koordination verursachte St├Ârf├Ąlle und Qualit├Ątsverluste und verschwendete Ressourcen.

F├╝hrungsprobleme verursachen Demotivation und innere K├╝ndigung

├ťberdies behinderten Fehlbesetzungen und Leistungsschw├Ąche an wichtigen Stellen die Abl├Ąufe. Dadurch kam es zu einer erheblichen Mehrbelastung der Kollegen, die diese Schw├Ąchen auszugleichen versuchten. In der Folge waren bereits mehrere Burnout-F├Ąlle zu verzeichnen.

Die Reibereien und die sich versch├Ąrfende Notlage verursachten zunehmend Unzufriedenheit in der Belegschaft. Angesichts der schon l├Ąnger anhaltenden ungel├Âsten F├╝hrungsprobleme machten sich Resignation und ÔÇ×innere K├╝ndigungÔÇť breit. Unter den F├╝hrungskr├Ąften und in einzelnen Teams kam es Auseinandersetzungen. Einige der als fachkompetent und leistungsstark eingestuften Mitarbeiter hatten bereits damit begonnen, sich beruflich umzuorientieren.

Kaum Informationen ├╝ber Kostenstruktur und betriebswirtschaftliche Auslastung vorhanden

Neben den F├╝hrungsproblemen gab es weitere Gr├╝nde f├╝r die negative Entwicklung. Beispielsweise akquirierten Sales & Vertrieb eher intuitiv und erfahrungsbasiert, anstatt Kunden auf Grundlage von konkreten Zahlen mit passenden Angeboten anzusprechen. Es gab keine ausreichende Kooperation mit dem Marketing und dem Controlling.

Im Controlling oder Materialwirtschaft waren die M├Ąngel ebenfalls elementar. Die Gesch├Ąftsf├╝hrung hatte nur rudiment├Ąre Informationen ├╝ber Kostenstruktur und betriebswirtschaftlich sinnvolle Auslastung der Maschinen. Auch die Kosten f├╝r Lagerhaltung oder Materialbest├Ąnde waren nicht umfassend bekannt. Zudem orderte der Einkauf h├Ąufiger auf Zuruf, ohne Complianceregeln konsequent einzuhalten.

Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung eingef├╝hrt und geschult

Um die Probleme in der Organisation zu l├Âsen, bildete die Interim Managerin mehrere Taskforces f├╝r einzelne Aufgabenbereiche. Zuvor aber vereinheitliche sie das Projektmanagement und f├╝hrte Scrum als Methode der agilen Organisationsentwicklung ein. Dazu schulte sie die Mitarbeiter in Workshops und on-the-job. In der Folge bildeten sich Projektteams, die sich nach einer Einf├╝hrungsphase unter Leitung der Interim Managerin schnell selbstst├Ąndig organisierten.

In den Teilprojekten identifizierten die Teams gemeinsam mit der Interim Managerin detaillierte die Ursachen und Kausalketten sowie wichtige Schnittstellen - und leiteten bereichsbezogene und ├╝bergreifende Projektpl├Ąne ab. In Kooperation mit den Schnittstellenpartnern erarbeiteten sie L├Âsungen, die in Scrum-Sprints schrittweise umgesetzt wurden. Die Teams identifizierten unter anderem unrentable Auftr├Ąge, bauten die Voraussetzungen f├╝r eine klare Kostenstruktur- und Zahlentransparenz auf und optimierten die Inventur der Lagerbest├Ąnde.

├ťbergreifende Zusammenarbeit der Abteilung verbessert das Kommunikationsverhalten

Scrum als Methode des agilen Projektmanagements bietet neben der strukturierten Arbeitsweise einen weiteren Vorteil: Die Methode zwingt zur Teamarbeit ÔÇô und gibt Kommunikationsregeln vor. Die strukturierten Meetings, den Austausch ├╝ber Best Practices und die abteilungs├╝bergreifende Zusammenarbeit nutzte die Interim Managerin, um die gest├Ârte Kommunikation von Bereichen und einzelnen Stakeholdern zu beheben. Nach und nach verbesserte sich so die Arbeitsatmosph├Ąre, was den Restrukturierungsarbeiten weiteren Schwung verlieh.

Im Konflikt ├╝ber die Neubesetzung von F├╝hrungspositionen erfolgreich vermittelt

Mit agilem Projektmanagement und besserer Kommunikation allein war es aber nicht getan. Aus Sicht der Interim Managerin und des Projektteams war es unerl├Ąsslich, einige F├╝hrungspositionen neu zu besetzen. Diese F├╝hrungskr├Ąfte waren nach ├╝bereinstimmender Einsch├Ątzung der Interim Managerin und der jeweiligen Projektteams fachlich nicht geeignet und/oder nicht ausreichend leistungsbereit. Die Verhandlungen von Gesch├Ąftsf├╝hrung und Betriebsrat ├╝ber die Neubesetzungen f├╝hrten recht bald zu Auseinandersetzungen. Die Interim Managerin konnte als Mediatorin zwischen den Parteien vermitteln. In z├Ąhen Verhandlungen gelang es schlie├člich, eine Einigung herbeizuf├╝hren. Diese umfasste unter anderem Outplacement-Ma├čnahmen und Ausgleichszahlungen in einem verkraftbaren Rahmen.

Neueinstellungen bringen frischen Wind ÔÇô erfolgreiches Coaching im Vertrieb

Mit der Einstellung eines neuen Produktionsleiters und eines Qualit├Ątsmanagers kam frischer Wind ins Unternehmen. Die fachliche Weiterbildung der Maschinenf├╝hrer wirkte sich unmittelbar durch h├Âhere Qualit├Ąt in der Produktion aus. Die Neuorganisation von Einkauf und Materialwirtschaft stellte sicher, dass die Maschinen stets ausreichend und fristgerecht mit Nachschub versorgt sind.

In einem weiteren Teilprojekt optimierte die Interim Managerin den Vertrieb. Sie coachte den Vertriebsleiter in der betriebswirtschaftlich und zahlenorientiert ausgerichteten Kundenakquise. Gemeinsam mit einem neu eingestellten Au├čendienstmitarbeiter baute das Team kontinuierlich diversifizierte und gewinnbringende Kundenst├Ąmme auf. Dies gelang durch eine konsequente Analyse der Kundenstammdaten, die in Zusammenarbeit von Rechnungswesen, Zoll, Exportkontrolle und Marketing entstand.

Unternehmen schriebt nach 3 Monaten wieder schwarze Zahlen

Innerhalb von 6 Monaten waren die wichtigsten Teilprojekte abgeschlossen. Das Unternehmen schrieb schon nach 3 Monaten wieder schwarze Zahlen. Die Erfolge haben die Stimmung und Arbeitsmotivation sowie die Bindung von F├╝hrungskr├Ąften und Belegschaft an das Unternehmen deutlich verbessert. Mit den Ergebnissen der agilen Projektteams und den neuen F├╝hrungskr├Ąften verf├╝gt das Unternehmen ├╝ber die solide Basis daf├╝r, sich in Zukunft weiter erfolgreich zu entwickeln.

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Stefan Gebel

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Senior Consultant

Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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