PROJEKTBERICHT

Kostenmanagement zur Steigerung der Profitabilit├Ąt und Krisenpr├Ąvention

Corona | Einkaufsoptimierung | Kostensenkungsprogramm

Das Projekt im ├ťberblick:

  • Kostenmanagement zur Steigerung der Profitabilit├Ąt und Krisenpr├Ąvention
  • Verursachungsgerechte Darstellung der Kosten schafft Grundlage f├╝r Kostenanalyse
  • Funktions├╝bergreifende Teamarbeit f├╝r kontinuierliche Senkung der Produktkosten
  • Fixkostensenkung durch schlankere Prozesse (Lean) und Benchmarking
  • Neue Einkaufsstrategie als Basis bei den ÔÇ×Indirekten KostenÔÇť

Ein internationales Konsumg├╝terunternehmen hatte - auch aufgrund der Corona-Krise im Jahr 2020 - einen deutlichen Umsatzeinbruch des bisher gut florierenden Gesch├Ąftes zu verzeichnen. Um die Kostenentwicklung zu optimieren, beauftragte das Unternehmen den Interim Manager. Seine Aufgabe: Analyse aller Kosten sowie Steuerung und Umsetzung eines Kostensenkungsprogrammes.

Verursachungsgerechte Darstellung der Kosten schafft Grundlage f├╝r Kostenanalyse

Der Interim Manager begann das Mandat, indem er alle Kosten, also Produktkosten, Personalaufwand und sonstige Fix- und Gemeinkosten, auf den Pr├╝fstand stellte. Um ein zielf├╝hrendes Programm zur Senkung der Kosten zu entwickeln, war eine m├Âglichst saubere Aufbereitung der Kosten vonn├Âten.

Bei der Analyse ermittelte der Interim Manager die Produktkosten gem├Ą├č der Produktspezifikation getrennt f├╝r Inhaltsstoffe und Verpackungsmaterialien sowie Produktionskosten. Eine Aufstellung der Personalkosten nach Kostenstelle war schnell aus dem ERP-System heruntergeladen. Allerdings musste die Allokation zu Funktionen noch bereinigt werden, um sie vergleichbar zu machen. Die Erfahrung des Interim Managers als Controller und Finanzdirektor vereinfachte es, Sach- und Gemeinkosten durch Kostenarten abzubilden.

Funktions├╝bergreifende Teamarbeit f├╝r kontinuierliche Senkung der Produktkosten

Nach der Analyse stellte der Interim Manager ein Team aus Finanzen, Entwicklung, Einkauf, Produktion und Marketing zusammen. Gemeinsam mit den F├╝hrungskr├Ąften verst├Ąndigte man sich auf ein ├╝bergreifendes Kostensenkungsziel. Die Zielerreichung wurde als Teil der variablen Verg├╝tung zus├Ątzlich honoriert.

Im n├Ąchsten Schritt begannen die Teammitglieder, die Produktkosten im eigenen Portfolio systematisch und im Vergleich mit der Konkurrenz zu betrachten. Optimierungspotenziale wurden identifiziert - und entsprechende Aufgabenpakete vergeben. Das f├╝hrte zu neuen Abl├Ąufen, die die einzelnen Abteilungen besser einbanden. Nunmehr wurden Formulierungs├Ąnderungen beispielsweise von der Entwicklung ausprobiert und getestet. Anschlie├čend ├╝berpr├╝fte das Marketing die m├Âgliche Akzeptanz der Kunden. Gleichzeitig ├╝bernahm der Einkauf es, Lieferanten fr├╝hzeitig in die Entwicklung einzubinden, um die Innovationskraft der Lieferanten f├╝r Verbesserungen in der Spezifikation zu nutzen. Parallel wurden Einkaufspreise hinterfragt und Preisreduzierungen ausgehandelt. Dieser Ansatz hat sich als so erfolgreich herausgestellt, dass er in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ├╝bergegangen ist.

Fixkostensenkung durch schlankere Prozesse (Lean) und Benchmarking

Ohne Einschnitte bei den Personalkosten war ein hinreichendes Kostensenkungsprogramm trotz aller Produktions- und Sales-Vesserungen nicht zu realisieren. Die Situation erforderte (noch) keine radikale Restrukturierung. Ohnehin hatte sich Unternehmen f├╝r ein kooperatives Vorgehen entschieden, um das Betriebsklima nicht unn├Âtig zu belasten. Um die Motivation der Mitarbeiter nicht durch eine unn├Âtig lange Phase der Unsicherheit zu strapazieren, setzte der Interim Manager alles daran, das Kostensenkungsprogramm so schnell wie m├Âglich zu voranzutreiben ÔÇô und auf diese Weise Klarheit f├╝r alle Beteiligten zu schaffen.

Um die Fixkosten im Personalbereich zu senken, ├╝berpr├╝fte der Interim Manager gemeinsam mit den Verantwortlichen die einzelnen Kostenstellen auf Potenziale. Auf dieser Grundlage und anhand von Benchmarking erarbeitete der Interim Manager eine Liste an m├Âglichen Ma├čnahmen, die dem Vorstand vorgelegt und schrittweise umgesetzt wurde. Dazu geh├Ârten unter anderem konkrete Personalreduzierungsvorschl├Ąge und zwei Outsourcing ÔÇô Ans├Ątze.

Neue Einkaufsstrategie als Basis bei den ÔÇ×Indirekten KostenÔÇť

Nachdem die Produktkosten und die Personalkosten adressiert waren, nahm sich der Interim Manager zusammen mit dem strategischen Einkauf die ÔÇ×Indirekten KostenÔÇť vor, um auch hier m├Âgliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen. Dazu wurde die Einkaufsstrategie auf Basis einer Ausgabenanalyse grundlegend ├╝berarbeitet. Der strategische Einkauf fokussierte sich k├╝nftig einer ABC-Klassifizierung folgend auf die wichtigsten Materialien und Dienstleistungen. Bei den B-Kategorien wurden die Kosten m├Âglichst unter zeitweiser Zuhilfenahme von externen Fachexperten in Einzelprojekten optimiert. Dabei war der eigene Ressourcenbedarf minimal.

Im Ergebnis war das Unternehmen nach dem Restrukturierungseinsatz des Interim Managers auf der Kostenseite deutlich effizienter und flexibler aufgestellt, um k├╝nftige Krisen besser meistern zu k├Ânnen.

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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