Drei Tipps: Kulturwandel erfolgreich gestalten
Wie oft stört die faktische Unternehmenskultur mit ihren gelebten Werten und Glaubenssätzen ein erfolgreicheres Durchstarten des Unternehmens am Markt? Und wie groß ist der Wunsch des Managements oder der Consultants, die Belegschaft möge doch bitte mit einer anderen Haltung ans Tagewerk gehen? Ein Kulturwandel soll also her. An sich eine gute Sache. Warum aber enden so viele Kulturwandel-Projekte als Zynismus-Förderungs-Programme? Wir zeigen die drei häufigsten Fehler – und verraten Ihnen, wie Sie es besser machen.
Tipp 1: Stellen Sie vor Beginn des Kulturwandels eine saubere Diagnose.
Es ist kein Witz, sondern tatsächlich passiert: Der Krankenstand an einem Produktionsstandort war im Verhältnis zum Branchendurchschnitt sehr hoch. Schnell war das Team der Personalentwicklung mit der Ursache bei der Hand. Sie entdeckte das Thema Führungskompetenz. Zügig wurde ein Führungskräfteentwicklungsprogramm für den betroffenen Bereich aufgesetzt. Das Ergebnis der Maßnahme war beeindruckend: Der Krankenstand ging signifikant zurück. Man konnte sich feiern. Doch bereits nach wenigen Monaten kletterte der Krankenstand wieder auf sein Ausgangsniveau.
Was war geschehen? Vor Beginn des Führungskräfteprogramms war bei Umbauten aus Kostengründen auf eine Luftschleuse verzichtet worden. Im Winter führte der kalte Luftzug verstärkt zu Erkältungskrankheiten in der Belegschaft. Als das Führungskräfteprogramm in Kraft trat, kamen die warmen Frühlings- und Sommermonate – und die Zahl der Erkältungen ging zurück. Das Führungskräfteprogramm war erfolgreich. Bis zum Herbst. Dann wurde es wieder kalt.
Das Beispiel zeigt, wie wichtig die Differenzierung von Wahrnehmung und Urteil ist. Und wie nachteilig sich interpretatorische Kurzschlüsse auswirken. Die Wahrnehmung, der unbefangene Blick, muss immer wieder trainiert werden. Sie ist der Ausgangspunkt menschlicher Erkenntnis. Die wichtigste Lehre aus diesem Beispiel: Vor Beginn des angestrebten Kulturwandels braucht es eine saubere Diagnose.
Manager gesucht?
Im Matchmaker finden!
und wählen Sie den passenden Begriff aus unserer Vorauswahl.
Fehler 2: Sorgen Sie für eine wertfreie Analyse von dysfunktionalen Werten und Haltungen.
Mit Blick auf die Unternehmenskultur entsteht häufig der Wunsch nach Änderung einzelner Haltungen oder auch Werte. Ein paar typische Beispiele mögen das illustrieren:
- Das Management eines Unternehmens beklagt mangelnde Teamfähigkeit, da die daraus resultierenden Konflikte und Reibungsverluste die gemeinsame Wertschöpfung behindern.
- In einem anderen Unternehmen lähmen mangelnde Kreativität und fehlendes Mitunternehmertum die Innovationskraft.
- Ein drittes Unternehmen stört sich daran, dass die Mitarbeitenden jeglichen Mut und Verantwortungsübernahme vermissen lassen.
Die drei Beispiele zeigen, dass die Veränderung von Werten und Haltung ein nachvollziehbarer Wunsch sein kann. Doch Vorsicht mit der vorschnellen Ableitung von Maßnahmen, wie beispielsweise dem Verordnen eines neuen Seminarprogramms. Denn das beste Trainingsprogramm verpufft, wenn die systemischen Rahmenbedingungen nicht stimmen. Zunächst ist es unverzichtbar, zu reflektieren, wie dysfunktionale Werte und Haltungen zustande kommen oder gefördert werden. Was bedeutet das in Bezug auf die oben genannten Beispiele?
Beispiel Teamfähigkeit: Wenn ein Unternehmen individuelle Leistung mit Einsatz der Ellenbogen mit Beförderungen belohnt, dürfte das wenig zur Teamfähigkeit beitragen. Hohe Boni-Zahlungen fördern ebenso die egozentrische Leistungserbringung statt Teamfähigkeit. Kulturwandel kann in diesem Fall nicht gelingen, ohne beispielsweise das Sozialverhalten der Begünstigten in Betracht zu ziehen.
Beispiel Kreativität und Mitunternehmertum: Teams leben nicht selten in der unbewussten Annahme, dass Führungskräfte die besseren Ideen haben müssen, weil sie höher bezahlt sind. Und Führungskräfte fühlen sich auch oft berufen, dies in jeder Besprechung unter Beweis zu stellen. So entsteht ein Teufelskreis, der sich negativ auf die Ideenentfaltung des Teams auswirkt.
Beispiel Mut und Verantwortung: Wenn selbst für kleine Entscheidungen, wie etwa den Einkauf von Fachliteratur, die Unterschrift der Führungskraft erforderlich ist, dürfte das der freien Entfaltung und der Verantwortungsübernahme durch Mitarbeitende gehörig im Wege stehen. Dies ist auch anzunehmen, wenn beispielsweise die Entscheidung über eine Fortbildungsmaßnahme nicht nur von Führungskraft und Mitarbeitenden getroffen wird, sondern auch noch die Genehmigung von Einkauf und HR erforderlich ist.
Fehler 3: Diagnostizieren und gestalten Sie Prozesse im Dialog – nicht im Elfenbeinturm.
Damit der angestrebte Kulturwandel nicht zum Zynismus-Förderungs-Programm verkommt, sollten Sie also nicht vorschnell folgern. Es gilt, sauber zu analysieren. Genauso wichtig ist es, Mitarbeitende aus allen Bereichen und Hierarchiestufen an den Tisch zu bringen. Folgende Schritte haben sich dabei vielfach bewährt (vgl. Friedrich Glasl et. al, Professionelle Prozessberatung, Stuttgart-Bern 2014):
- Prozessbeschreibung: Wie läuft der Prozess genau? Mit welchen Instrumenten und Systemen werden die Prozesse bearbeitet?
- Wer spielt im Prozess welche Rolle? Wer hat welche Befugnisse und welche Verantwortung und macht genau was?
- Nach welchen impliziten und tatsächlich gelebten Glaubenssätzen vollziehen sich die Prozesse?
- Entspricht das den gewünschten Werten und Verhaltensweisen?
- Welche Werte und Verhaltensweise sollen in Zukunft verankert werden?
- Was bedeutet das für die neu zu gestaltenden Funktionen und Rollen?
- Wie können die Prozesse künftig gestaltet werden?
Mit den Antworten auf diese Fragen haben Sie den Rohstoff in der Hand, mit dem Sie einen nachhaltigen Kulturwandel gestalten können.
Kulturwandel: Wie Sie blinde Flecken mit externer Hilfe sichtbar machen
Ohne Zweifel ist vor allem die sorgfältige Analyse impliziter Werte für Unternehmensangehörige eine besondere Herausforderung. Von daher ist es oft ratsam, eine externe Sicht einzuholen. Der fremde Blick ermöglicht es, die blinden Flecken von faktischer und angestrebter Organisationskultur schneller und zuverlässiger sichtbar zu machen. Auch dürfte es einer externen Kraft leichter als der Belegschaft fallen, systemisch kontraproduktive Wirkzusammenhänge zu benennen.
Interim Führungskräfte für Kulturwandel
Die Deutsche Interim AG vermittelt Ihnen gerne vielfältig erfahrene Interim Managerinnen und Interim Manager, die Sie durch das Abenteuer Kulturwandel begleiten.
Charly Kahle
Experte für Online-Marketing
Unsere Consultants
nehmen sich Zeit für Sie
Marlise Stauffer
Geschäftsführerin Schweiz
Christoph Domhardt
Senior Consultant | Prokurist
