Reorganisation der Bonussysteme in einem globalen Industriekonzern

Compensation & Benefits | Bonusprogramm | variable Verg├╝tung

Reorganisation Bonussystem

Das Projekt in Stichworten

  • technische und psychologische Analyse eines bestehenden Bonusprogramms
  • Bewertung und Kommunikation der Wirkungen des bestehenden Systems
  • Modellierung von drei L├Âsungsalternativen zum Status quo
  • Verhandlung mit allen Stakeholdern und finanzielle Kalkulation
  • Herstellung und Kommunikation eines Prototyps des ausgew├Ąhlten Modells
  • Detail├Ąnderung, Fertigstellung und Roll-Out des neuen Bonusprogramms

Das Unternehmen ist ein globaler Industriekonzern mit 7 Mrd. $ Umsatz. Ort der Reorganisation waren zwei Tochterunternehmen in Baden-W├╝rttemberg, die Produkte f├╝r die Lebensmittel- und Pharma- Industrie herstellen und installieren.

Durch Eigent├╝merwechsel und mehrfache Organisations├Ąnderungen war die Systematik der Bonussysteme in Schr├Ąglage gekommen. Die Verteilungsschl├╝ssel der variablen Bez├╝ge f├╝r das Management waren kaum noch nachvollziehbar und wurden als ungerecht empfunden. Das f├╝hrte zum Gegenteil dessen, wof├╝r Bonusprogramme eigentlich gemacht sind: Statt Anreize in die gew├╝nschte Richtung zu schaffen und motivierend zu wirken, hatte sich erheblicher Frust breitgemacht. Die Manager verbrachten viel Zeit damit, ihrem ├ärger Luft zu machen. Die Stimmung schlug ins Negative um und das Teamwork wurde erheblich behindert.

Funktionales Design der Bonusprogramme modelliert

Die Analyse ergab eine Vielzahl dysfunktionaler Elemente im Design der Bonusprogramme. Die Zuordnungen zu den Einheiten waren h├Ąufig so gew├Ąhlt, dass sich die Ergebnisse weder unmittelbar noch mittelbar in der Beeinflussungssph├Ąre des jeweiligen Managers befanden.

Die absolute H├Âhe der variablen Anteile unterschied sich erheblich - und das ohne erkennbare Systematik. Die Zahl der verwendeten Parameter war hoch. Die Definition einzelner Parameter war unklar und schlie├člich war die Beschaffung mancher Daten mit hohem Aufwand verbunden.

Bei der Modellierung des neuen Bonussystems w├Ąhlte der HR-Interimmanager einen iterativen Ansatz, der im ersten Schritt vier grundlegende Optionen verglich:

  1. nichts zu tun
  2. das bestehende Modell an kritischen Stellen anpassen
  3. Bonussystem ganz neu aufsetzen
  4. Bonussystem ganz eliminieren.

Die erste Option entfiel wegen des hohen Leidensdrucks und der erheblichen negativen Nebenwirkungen. Die vierte Option war politisch nicht gew├╝nscht. Die zweite Option wurde verworfen, weil keine stringente Systematik vorhandenen war und die Vorbehalte inzwischen sehr hoch waren. Damit bestand eine geringe Compliance bei allen Stakeholdern. Die Wahl viel auf die dritte Option. Das Bonusmodell wurde von Grund auf neu konstruiert.

Das Ergebnis war ein klar verst├Ąndliches, auf wenigen relevanten Parametern basierendes System, das einfach und mit ohnehin vorhandenen Daten aus Finance arbeiten konnte. Zudem wurde die absolute H├Âhe in eine sinnvolle und nachvollziehbare Struktur gebracht. Mit Benachteiligten der neuen Struktur wurden faire Abfindungsl├Âsungen verhandelt, die aber im Gesamtbudget eine minimale Komponente darstellten.

Neues Bonussystem gut angenommen

Der Nutzen wurde schon lange vor der faktischen Anwendung sp├╝rbar. Allein der Umstand, dass sich das Unternehmen mithilfe des externen HR-Experten f├╝r Bonussysteme der lange schwelenden Problematik annahm, lies die Stimmung aufhellen. Das Feedback von allen Beteiligten war ├╝ber den gesamten Prozess konstruktiv. Das Thema Bonussystem rangierte nach dieser produktiven Phase wieder weit hinten - und die Manager nahmen die antizipierten wie auch die faktischen Zahlungen erfreut auf. Das Thema war vom Tisch, die Unzufriedenheit deshalb auch - und die Administration des Bonussystems erforderte keinerlei Kopfzerbrechen mehr.

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Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

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