Verbesserung der Mitarbeitergespräche im Industrie-Unternehmen

Zielvereinbarung | Beurteilungssystem

Mitarbeitergespräche Industrie-Unternehmen

Das Projekt in Stichworten:

  • Einf√ľhrung eines Feedbackgespr√§ches innerhalb der Probezeit
  • J√§hrliche, standardisierte Mitarbeitergespr√§che
  • Einf√ľhrung von Austrittsinterviews, um die Wechselmotivationen zu erkennen und Verbesserungen abzuleiten
  • Bildung einer innerbetrieblichen Projektgruppe unter Einbeziehung des Betriebsrates, um Ziele, Strukturen und Prozesse abzustimmen.

Ein international t√§tiger Luftfilterhersteller mit 3.500 Mitarbeitern strebte an, durch eine verbesserte Kultur f√ľr Mitarbeitergespr√§che attraktiver f√ľr neue und alte Mitarbeiter zu werden. In diesem Projekt nahm¬† der heutige HR Interimmanager die Projektleitung als Personalleiter wahr. Zu den Zielen des Projektes geh√∂rte auch, den Mitarbeitern regelm√§√üig und standardisiert Feedback zu geben sowie Zielvereinbarungen abzuschlie√üen. Das Projekt umfasste Feedbackgespr√§che innerhalb der Probezeit und erstreckte sich √ľber das j√§hrliche Zielvereinbarungsgespr√§ch bis hin zum Exit-Interview.

Einf√ľhrung von Feedbackgespr√§chen innerhalb der Probezeit

Der Arbeitgeber hatte sich entschieden, die Probezeit der Mitarbeiter besser daf√ľr zu nutzen, die pers√∂nlichen und fachlichen Anforderungen zu pr√ľfen. Dazu f√ľhrte der Personalleiter zwei Mitarbeitergespr√§che w√§hrend der ersten 6 Monate ein. In diesen Gespr√§chen wurden unter anderem die Ma√ünahmen vereinbart, die f√ľr eine erfolgreiche Einarbeitung am besten geeignet erschienen. Dieses Vorgehen stellte sich schnell als Win-Win-Situation f√ľr beide Parteien heraus. In Folge dieser Gespr√§che wurde bald ein Einarbeitungsplan f√ľr die ersten 2 bis 4 Wochen neuer Mitarbeiter erarbeitet.

Standardisierung der jährlichen Ziel- und Entwicklungsgespräche

Des Weiteren wurde der Prozess des jährlichen Mitarbeitergesprächs standardisiert. Dieses Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem erfolgt jährlich und folgt folgender Struktur:

  • Vorgesetzter und Mitarbeiter stellen als Gespr√§chsgrundlage ein gemeinsames Verst√§ndnis √ľber die bisherigen und jetzigen Aufgaben des Mitarbeiters her. Dann erfolgt eine Beurteilung¬†der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem im vergangenen Jahr.
  • Was sind die Vorstellungen zur beruflichen Entwicklung aus Sicht des Vorgesetzten und des Mitarbeiters? Beide Parteien verdeutlichen ihre Sicht zu zuk√ľnftigen Aufgaben, Rollen und Weiterentwicklungen des Mitarbeiters.
  • Dann wird √ľber das Soll- und Qualifikationsprofil der Position gesprochen. Hierzu gibt der Mitarbeiter zun√§chst eine Selbsteinsch√§tzung ab. Der Vorgesetzte gibt eine qualifizierte Einsch√§tzung seiner Eindr√ľcke.
  • Im Anschluss daran, wird f√ľr den Mitarbeiter ein Entwicklungsplan abgeleitet, mit dem seine St√§rken gef√∂rdert und F√§higkeiten f√ľr besondere Aufgaben entwickelt werden.

Einf√ľhrung von Exit-Interviews

Ein Austritts- oder Exit-Interview ist ein leistungsf√§higes Werkzeug, um ein besseres Verst√§ndnis daf√ľr zu bekommen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Insbesondere daf√ľr, was sie w√§hrend ihrer Besch√§ftigung gesch√§tzt haben und was nicht.

Einen effektiven Prozess f√ľr Austrittsinterviews zu haben, erm√∂glicht es dem Arbeitgeber, aus zur√ľckliegenden K√ľndigungen von Mitarbeitern zu lernen. Die Ergebnisse aus den Austrittsgespr√§chen sollen dazu dienen, die Mitarbeiterfluktuation (bzw. Fluktuationskosten) so gering wie m√∂glich zu halten, die Produktivit√§t und das Engagement sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erh√∂hen. Dar√ľber hinaus erm√∂glichen Austrittsinterviews es, das Wissen und die Erfahrungen des Mitarbeiters f√ľr einen Nachfolger oder f√ľr das √ľbrige Team hinsichtlich laufender Projekte, Aufgaben und Kontakte abzufragen und diese f√ľr die Firma zu erhalten.

Mit dem Projekt gelang es dem Personalleiter, das Mitarbeitergespr√§ch als ein starkes Tool der Personalarbeit deutlich weiter zu entwickeln. Im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter. Um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu st√§rken und √Ąngste zu nehmen, wurden alle Arbeitnehmer ausgiebig √ľber den Prozess informiert. Der Betriebsrat war von Beginn an in der Projektgruppe, der noch weitere Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter angeh√∂rten. Der Personalleiter konnte aufgrund seiner Expertise und Erfahrung in dieser Thematik die Umsetzung positiv unterst√ľtzen und kooperierte auf Augenh√∂he mit den Funktionsverantwortlichen.

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Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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Stefan Gebel

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