Change ohne engagierte Mitarbeiter ist kein Change

So nehmen Sie die Menschen mit auf den Marathon der Veränderung

von Charly Kahle am
Die Menschen mit auf den Marathon der Veränderung nehmen

Change ohne engagierte Mitarbeiter ist kein Change. Gerade in Veränderungsprojekten hängt der Erfolg auch davon ab, wie sensibel Mitarbeiter auf die Veränderung von Strukturen, Abläufen und Ausrichtungen vorbereitet werden und wie sie den Prozess des Wandels aktiv mitgehen. Das ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Change ist im Zeitalter globaler Märkte und digitalisierter Wertschöpfungsketten längst kein Projekt mehr, sondern eine dauerhafte Aufgabe.

Die Produktivit√§t steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen, neue Abl√§ufe umsetzen, agil und digital arbeiten: Diese Aufgaben stehen heute in vielen Unternehmen auf der Tagesordnung ‚Äď und zwar permanent. Entsprechend viele Ver√§nderungsprojekte laufen in den Unternehmen ‚Äď und zwar parallel. Alle Projekte bringen mit sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas anders machen als bisher, anders als sie es gelernt haben. Schon deshalb wollen Mitarbeitende bei jedem Ver√§nderungsprojekt zun√§chst einmal wissen, was auf sie zukommt,

Wertsch√§tzende Einbeziehung ist der Schl√ľsselfaktor f√ľr den gesamten Change-Prozess

Die Ver√§nderung bezieht sich sehr oft aber nicht nur auf das Wie der Aufgabenbew√§ltigung. Einerseits geht es Ziele, andererseits mitunter sogar darum, ob es den eigenen Arbeitsplatz zuk√ľnftig noch gibt. Zudem wollen Besch√§ftigte wissen, ob sie selbst Vorschl√§ge machen und L√∂sungen entwickeln k√∂nnen. Denn wer eingebunden, mehr noch, aktiv beteiligt wird, ist Ver√§nderungen gegen√ľber positiver eingestellt sein als jemand, der von oben angeordnete Anordnungen ausf√ľhren soll. Die umfassende, rechtzeitige und wertsch√§tzende Einbeziehung der Mitarbeiter in den Ver√§nderungsprozess gilt daher zurecht als Schl√ľsselfaktor f√ľr den gesamten Change-Prozess.

Allerdings sollten die Form und der Umfang der Einbeziehung nicht nach Schema F erfolgen, sondern sich zielgenau auf den Veränderungsprozess beziehen. Wenn Change das gesamte Unternehmen betrifft, sollten alle Mitarbeiter einbezogen werden, wenn es nur um einen einzelnen Bereich geht, reicht es, die dort Beschäftigten einzubeziehen; alle anderen Mitarbeiter werden nur informiert.

Veränderung braucht couragierte Protagonisten als Multiplikatoren

F√ľhrungskr√§fte und Change-Manager entscheiden, welche Form der Einbeziehung sie w√§hlen und welche Methoden der Einbindung sie im Ver√§nderungsprozess einsetzen. Aus ihrer konkreten Kenntnis heraus schlagen sie vor, wer welche Rolle im Change-Prozess √ľbernimmt. Denn Ver√§nderung braucht couragierte Protagonisten, die risikobereit vorangehen und als virale Multiplikatoren wirken: F√ľhrungskr√§fte m√ľssen als dialogorientierte Ansprechpartner ihren Mitarbeitern helfen, die neuen Herausforderungen zu meistern. Umsetzern kommt die Rolle zu, die neuen Arbeitsabl√§ufe und Verhaltensweisen dauerhaft im Tagesgesch√§ft zu verankern.

Konstruktiver Umgang mit Widerständen als entscheidender Erfolgsfaktor

Die wichtigste Aufgabe der Unternehmensleitung bleibt, den √úberblick zu behalten: An welchem Punkt befinden sich die Mitarbeiter gerade? Was ben√∂tigen die Change-Teams? Wie weit ist die Umsetzung? Wo gibt es Widerstand? Konstruktive Antworten auf diese Fragen sind essenziell. Das gilt gerade und insbesondere f√ľr Widerstand: Auch der Ablehnung des Wandels muss Raum gegeben werden. √Ąngste ernst zu nehmen und L√∂sungen zu entwickeln geh√∂rt notwendigerweise zum Change-Prozess ‚Äď und ist nicht selten der entscheidende Baustein, der den Ver√§nderungsprozess im Unternehmen zum Erfolg f√ľr alle macht.

Weitere Themenspecials zu Changemanagement

Changeprojekte erfolgreich planen und f√ľhren

Laut Harvard Business Manager scheitern 2 von 3 Change Projekten. Was m√ľssen Sie tun, damit Ihrem Projekt dieses Schicksal erspart bleibt? Zum Themenspecial: Changeprojekte erfolgreich planen und f√ľhren¬†

HR-Strukturen agil gestalten

Unternehmen m√ľssen schnell und flexibel auf Ver√§nderungen reagieren. Gew√§hrleisten soll das eine agile Transformation. Sie schlie√üt die HR-Funktion zwingend ein, will sie sich nicht abschaffen. Wenn das Business agil ist, muss es auch HR sein. Zum Themenspecial: HR-Strukturen agil gestalten

Erst Feedbackkultur, dann agile Organisation!

Zu den unverzichtbaren Voraussetzungen f√ľr Change und Agilit√§t geh√∂rt eine gut funktionierende Feedback-Kultur. Warum? Weil agile Methoden ohne konstruktives Feedback scheitern m√ľssen! Zum Themenspecial: Erst Feedbackkultur, dann agile Organisation!

di-Compact: Der Blog

An wen richtet sich dieser Blog? An Unternehmen, Interim Manager:innen und alle, die Neuigkeiten und Hintergr√ľnde zum Thema Interim Management erfahren wollen.

Was bietet der Blog? Wertvolle Einblicke in den Themenkosmos rund um Interim Management: von hochwertigen Fach- und Expertenbeitr√§gen √ľber interessante Studien und Umfragen bis hin zu bew√§hrten Best Practices und hilfreichen Praxistipps.

Wer schreibt? Das Experten- und Content-Team der Deutschen Interim AG rund um Tilo Ferrari. Wir behalten f√ľr Sie den Markt im Blick, greifen aktuelle Trends auf und wagen einen Blick √ľber den Tellerrand ‚Äď mit dem Ziel, Sie nicht nur zu informieren, sondern auch einen lebhaften Austausch zu beginnen.

BLEIBEN SIE AUF DEM LAUFENDEN

Themen

Buchen Sie hier und jetzt einen Beratungstermin - kostenlos

Suchen Sie Fach- und F√ľhrungskr√§fte f√ľr ein Interim Mandat oder einen Projekteinsatz?
M√∂chten Sie mehr √ľber innovatives Poolmanagement wissen? Oder neue Interim Mandate oder Projekte finden?

W√§hlen Sie in unserem Kalender einen f√ľr Sie passenden Slot und klicken Sie auf das graue "30 Minuten" Feld. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.