Die Finance Accounting Shared Service Center eines globalen Logistikkonzerns an den Standorten Bukarest und Manila arbeiteten nach Ansicht des Group-CFO weder effizient noch qualitativ akzeptabel. Der Auftrag an den Interim Manager – seinerzeit in Festanstellung - lautete, die Center sowohl in puncto Qualität als auch Effizienz auf Benchmark-Niveau zu professionalisieren, um die Voraussetzungen für die Verlagerung der restlichen Länder beziehungsweise weiterer Prozesse zu schaffen.
Verbesserungspotenzial von insgesamt 13 Mio. Euro über 5 Jahre ermittelt
Die Center waren 4 Jahre vor Beginn des Mandats gegründet worden. In diesen Jahren wurden die Prozesse des Rechnungswesens von ca. 80 Prozent aller ursprünglichen Lokationen in die Center verlagert. Der Manager untersuchte zunächst den Status quo mittels eines „Health Checks“, in dem er die relevanten Zahlen erfasste (dokumentierte Prozesse, Belegvolumen, FTE) und die Overhead-Organisation quantitativ beschrieb. Zusätzlich organisierte er Workshops mit Länder-CFOs und Teamleitern aus den Centern, um die qualitativen Einschätzungen anhand der vorhandenen KPI-Definitionen abzugleichen und messbar zu machen.
Aus der so beschriebenen Ist-Situation und im Vergleich mit Benchmark-Zahlen (Hackett und andere Quellen) ermittelte der Manager ein Verbesserungspotenzial von 2 Mio. € im ersten Jahr und weiteren nachhaltigen Einsparungen von insgesamt 13 Mio. € über 5 Jahre.
Maßnahmenbündel für kurzfristige Einsparungen in Höhe von 2 Mio. Euro erarbeitet
Aus dem Healthcheck erarbeitete der Interim Manager ein Maßnahmenbündel „Fix the Core“, das innerhalb von 6 Monaten umgesetzt werden sollte. Es bestand zunächst aus der klaren Definition von Verantwortlichkeiten in den Centern. Die Abteilungsleiter Hauptbuch, Debitoren und Kreditoren versah er mit klaren Zielvorgaben. Die Ziele legte er gemeinsam mit den jeweiligen Verantwortlichen fest und vereinbarte mit den Abteilungsleitern einen Mittelfristplan zur Produktivitätssteigerung. Zur Erreichung dieser Ziele wiederum organisierte der heutige Interim Manager Prozessworkshops nach dem Lean Six Sigma-Ansatz mit allen Prozessbeteiligten, auch mit den Kunden der Shared-Service-Center.
Teamleiter für Robotic Process Automation und passende Use Cases geschult
Ferner stellte er Spezialisten für Robotic Process Automation (RPA) ein und schulte Teamleiter in der Erstellung von Use-Cases für Robotics. Außerdem entwickelte er zusammen mit der IT einen Bewertungsprozess für Use-Cases und steuerte deren agile Realisierung. Darüber hinaus erarbeitete der Manager mit den Kunden des Shared-Service-Centers einen Katalog von Key Performance Indikatoren. Darauf basierte im nächsten Schritt ein Berichtswesen, das monatlich die Produktivität je Land und Prozess sowie die Qualität zeigte.
Kurzfristige Einsparziele erreicht und Langfristprogramm ans Management übergeben
Der Interim Manager erreichte die versprochenen Einsparungen von 2 Mio € innerhalb der geplanten 6 Monate. Die Professionalisierungsstruktur (Robotics, Prozessanpassungen, Berichtswesen) übergab er an das Linienmanagement der Shared Service Center.
Dazu gehörte auch ein Programm namens„Grow-the-Core“, in dem längerfristige Maßnahmen für die sukzessive Verbesserung des Shared Service Managements beschrieben waren, mit denen das Unternehmen im Nachklang weitere nachhaltige Verbesserungen erzielen konnte.
