Ihr ausgewÀhlter Projektbericht:

Neuordnung des kaufmĂ€nnischen Bereichs nach Übernahme eines Dental-Unternehmens

Reporting | ERP-System | Cash-Management | LiquiditÀtsplanung

541_2202_neuordnung_kaufm_bereich_dentalbranche

Das Projekt in Stichworten:

  • Ausgangslage: KaufmĂ€nnische Aufgaben werden nur nebenbei erledigt
  • Priorisierung von Projekten in der GeschĂ€ftsfĂŒhrung initiiert und nachgehalten
  • Monatsreporting entworfen und EinfĂŒhrung eines ERP-Systems neu angeschoben
  • Grundlagen fĂŒr eine wochengenaue rollierende 12-Monats-LiquiditĂ€tsplanung erarbeitet
  • Standards im Personalwesen ĂŒberprĂŒft und professionalisiert
  • Restrukturierung schafft Transparenz und erhöht Mitarbeiterzufriedenheit

Der Interim Manager wurde von den neuen Besitzern eines produzierenden Unternehmens aus der Dentalbranche beauftragt, den kaufmĂ€nnischen Bereich professionell aufzustellen, zu verstĂ€rken und regelmĂ€ĂŸig verlĂ€ssliche Aussagen ĂŒber den GeschĂ€ftsverlauf zu liefern. Die neuen Besitzer forderten Transparenz, um die Entwicklung der ProfitabilitĂ€t des Unternehmens und die entsprechenden Finanzierungsnotwendigkeiten bewerten zu können. Gleichzeitig sollte der bisher verantwortliche GeschĂ€ftsfĂŒhrer entlastet werden, um sich (noch) stĂ€rker Vertriebsthemen widmen zu können. Final sollte dann ein fest angestellter Nachfolger gefunden werden, der den kaufmĂ€nnischen Bereich als Leiter oder als GeschĂ€ftsfĂŒhrer verantwortet.

Ausgangslage: KaufmÀnnische Aufgaben werden nur nebenbei erledigt

Die Auftraggeber hatten das Unternehmen von den GrĂŒndern ĂŒbernommen. Die GrĂŒnder waren noch an Bord. Es fehlte ihnen jedoch an ProfessionalitĂ€t zur Steuerung des Unternehmens, insbesondere im finanzwirtschaftlichen Bereich.

Die FĂŒhrung war zweigeteilt: in Technik/Produktion und Vertrieb/Marketing/Verwaltung. Der letztgenannte Bereich wurde von einem ausgewiesenen Vertriebsfachmann gefĂŒhrt, der die Finanzthemen „nebenbei“ verantwortete. Dementsprechend schwach war der Finanzbereich aufgestellt. Es gab keinen kaufmĂ€nnisch Verantwortlichen, nur eine Bilanzbuchhalterin. Auch das Controlling war praktisch nicht existent, ein dezidiertes und aussagefĂ€higes Monatsreporting war nicht vorhanden. Weiterhin war die Gesellschaft von Cash-ZuflĂŒssen des neuen Gesellschafters abhĂ€ngig, konnte aber keine genauen Prognosen abgeben, wann und in welcher Höhe Mittel benötigt werden.

Priorisierung von Projekten in der GeschĂ€ftsfĂŒhrung initiiert und nachgehalten

In der Analyse wurde schnell deutlich, dass der Schwerpunkt der FĂŒhrung fast ausschließlich auf technischen Aspekten lag. KaufmĂ€nnische Sachverhalte wie Lagerreichweiten, DeckungsbeitrĂ€ge, Kalkulationen, Vorratsbewertungen, Cash-Management wurden nicht oder nur zweitrangig betrachtet. Weiterhin waren Sachgebietsabgrenzungen nur unklar getroffen worden. Viele Mitarbeitende hatte mehrere Aufgaben und kein klar umrissenes Verantwortungsgebiet. Ein Austausch zu aktuell anstehenden Aufgaben der Fachbereiche fand auf FĂŒhrungsebene nicht statt.

Um diese MĂ€ngel abzustellen, ordnete der Interim Manager die wöchentlichen Sitzungen der GeschĂ€ftsfĂŒhrung neu. In den Sitzungen wurde festgelegt, welche Schwerpunkte die beiden GeschĂ€ftsfĂŒhrer setzen wollten und nach welcher Agenda diese abgearbeitet werden sollten. Der Interim Manager begleitete und dokumentierte die Sitzungen (Ergebnisprotokoll).

Monatsreporting entworfen und EinfĂŒhrung eines ERP-Systems neu angeschoben

Im nĂ€chsten Schritt erarbeitete der Interim Manager den Rahmen fĂŒr ein regelmĂ€ĂŸiges Monatsreporting an die GeschĂ€ftsfĂŒhrung, das gleichzeitig auch als Information fĂŒr die Gesellschafter und die Hausbanken diente. Da das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt noch kein ERP-System zur konsistenten, einheitlichen Verarbeitung von Daten einsetzte, mussten erst einmal die unterschiedlichen Daten auf PlausibilitĂ€t untersucht und abgestimmt werden.

Ein zu diesem Zeitpunkt brach liegendes Projekt zur EinfĂŒhrung eines neuen ERP-Systems reaktivierte der Interim Manager. Er bestimmte einen neuen Projektleiter, schloss einen neuen Vertrag mit dem (bisherigen) Dienstleister und entwickelte einen Projektplan. Ziel war die Abbildung der Daten aller GeschĂ€ftsvorfĂ€lle des Unternehmens in einem geschlossenen System, das dann eine möglichst automatisierte Verarbeitung der Daten in einem transparenten, vorausschauenden Reporting ermöglichte.

Grundlagen fĂŒr eine wochengenaue rollierende 12-Monats-LiquiditĂ€tsplanung erarbeitet

Eine weitere Aufgabe bestand in der Weiterentwicklung des operativen Controllings. Bisher wurden lediglich Daten zusammengestellt, ohne weitere Auswertung. Der Interim Manager entwickelte daher KPI, die deutlich verbesserte Aussagen zur GeschÀftsentwicklung erlaubten, und bildete diese auch im Reporting ab.

Um die Höhe der fĂŒr das GeschĂ€ft notwendigen Finanzmittel bestimmten zu können, entwickelte der Interim Manager eine wochengenaue, rollierende 12-Monats-LiquiditĂ€tsplanung, in die alle bekannten GeschĂ€ftsvorfĂ€lle einflossen: u.a. offene Posten Debitoren- und Kreditoren, offene Bestellungen, geplante Investitionen, Lohnabrechnungen. Im Abgleich mit teilweise vorhandenen Vorjahreswerten und Businessplanungen entstand so ein kurzfristiges (2 Wochen) und mittelfristiges (12 Wochen) Bild des Finanzbedarfes mit Plan-/Ist-Abweichungen.

Standards im Personalwesen ĂŒberprĂŒft und professionalisiert

Da es auch im Personalwesen keine Standards gab, implementierte der Interim Manager u.a. ein Stellenbeschreibungssystem, das die Mitarbeiter dazu zwang, ihre Aufgaben eindeutig zu beschreiben und mit ihren Vorgesetzten schriftlich fixiert abzustimmen. Damit war es dann auch möglich, neue Stellenbesetzungen strukturiert und transparent durchzufĂŒhren. Gleichzeitig wurden die Gehaltsstrukturen und die bestehenden ArbeitsvertrĂ€ge ĂŒberprĂŒft und, wo möglich, standardisiert und angepasst.

Restrukturierung schafft Transparenz und erhöht Mitarbeiterzufriedenheit

Die eingefĂŒhrten Standards zum Reporting, Controlling und Cash-Management fanden große Zustimmung bei Mitarbeitern und Gesellschaftern. Der kaufmĂ€nnische Bereich wurde organisiert und strukturiert, so konnte den Gesellschaftern eine hohe Sicherheit und Transparenz in den Zahlen vermittelt werden. Der bisher zustĂ€ndige GeschĂ€ftsfĂŒhrer konnte wie gewĂŒnscht entlastet werden und sich schwerpunktmĂ€ĂŸig um die Vertriebsthemen kĂŒmmern.

Die Mitarbeiterzufriedenheit wurde durch Instrumente wie regelmĂ€ĂŸige FĂŒhrungskrĂ€fte- und Mitarbeiterinformationsrunden verbessert.

Die erreichten Standards fĂŒhrten dazu, dass beschlossen werden konnte, einen kaufmĂ€nnischen Leiter fĂŒr die FortfĂŒhrung dieser Themen einzustellen.

Neben der WeiterfĂŒhrung der bereits eingefĂŒhrten Maßnahmen (Reporting, Cash-Management, standardisierte Prozesse) werden die grĂ¶ĂŸten kaufmĂ€nnischen Herausforderungen sein, das ERP-Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu fĂŒhren und das Controlling weiter zu verfeinern.

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Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist