Ein mittelgroßer deutscher Konzern im Bereich technischer Dienstleistungen war in das Beratungsgeschäft mit IT-Dienstleistungen für Cybersecurity und Datenschutz eingestiegen. Zudem hatte es ein Start-up für Security-Lösungen (Hardware/Software) erworben, um das Wachstum zu beschleunigen. Das neue Geschäft erfüllte die Erwartungen aber nicht und war deutlich in die Verlustzone gerutscht. Zudem erschwerten die Gegensätze der eher konservativen Konzernkultur und der Start-up-Kultur die Zusammenarbeit. Diese Probleme hatten bereits zu einem Abgang einer Reihe von Leistungsträgern geführt. Der heutige Interim Manager wurde als Geschäftsführer berufen, um das Unternehmen neu auszurichten und in die Gewinnzone zu führen.
Neues Angebotsportfolio erarbeitet | Consultants in Vertrieb eingebunden
In seiner Analyse stellt der Interim Manager fest, dass das Dienstleistungsportfolio nicht ausreichend auf die Anforderungen und Bedürfnisse der wesentlichen Kundengruppen ausgerichtet war und vor allem wenig Möglichkeiten für Cross-Selling von Dienstleistungen und Produkten bot. In einem iterativen Strategieprozess mit den Führungskräften überarbeite er daher zunächst das Portfolio.
Im nächsten Schritt ging es um die Vertriebsmentalität der Consultants. Hier ging es vor allem darum aufzuzeigen, wie die Beratung und der Verkauf von Soft- und Hardware besser verknüpft werden können. Zuvor hatten die Berater (altes Unternehmen) es als eine Verletzung ihrer Neutralität ansahen, wenn sie auch Produkte (des Start-ups) anbieten sollten. In Leuchtturmprojekten mit ausgewählten Kunden verdeutlichte der Interim Manager, dass die Kunden es als mit der Neutralität vereinbar ansahen, wenn die Consultants eine Handvoll von IT-Lösungen anbieten, darunter auch die des Start-ups. Vielmehr spiegelten die Kunden sogar, dass die Vorauswahl begrüßt wurde. Das überzeugte auch die Consultants, ernsthafter Vertriebsaufgaben zu übernehmen.
Business-Unit-Struktur modernisiert und CRM-System eingeführt
Basierend auf den Erkenntnissen des Portfolioprozesses hat der Manager dann der Konzerntochter eine neue Struktur gegeben. Vorher gab es zwei Einheiten, in denen Leistungserbringung, Produktmanagement und Vertrieb gebündelt waren. Den Vertrieb gliederte er aus diesen Einheiten aus und strukturierte eine neue gemeinsame Vertriebseinheit, die das überarbeitete Portfolio beider Einheiten anbietet.
Um das zentrale Sales Team für den Verkauf des integrierten Portfolios fit zu machen, etablierte der Interim Manager ein neues Key-Account-Management. Intensive Schulungen und ein neues Provisionsmodell trugen erheblich dazu bei, den Verkauf des kompletten Portfolios zu fördern.
Um die Abstimmung zwischen den Business Units und dem zentralem Vertrieb zu verbessern, initiierte er die Einführung eines neuen CRM-Systems. Das führte zu höherer Transparenz für das Management und vereinfachte die tägliche Zusammenarbeit, beispielsweise durch Angebots-Templates, Freigabe-Workflows, Einsatzplanungen etc.
Verbesserung der Auslastung und Vereinbarung über variable Entlohnung
Nachdem die wichtigsten Weichenstellungen zu mehr Umsatz gestellt waren, konnte der Manager das Augenmerk auf die weitere Optimierung der Ergebnissituation legen. Dazu verbesserte er unter anderem das Auslastungsmanagement und die Steuerung von externen Dienstleistungsressourcen. Nach intensiven Diskussionen stimmte der Betriebsrat einer Verankerung von individuellen Auslastungszielen bei der variablen Entlohnung der Mitarbeiter zu, um die richtigen Anreize auf Ebene der Mitarbeitenden zu schaffen.
Rückkehr zu Wachstum und Profitabilität | EBIT deutlich verbessert
Durch seine Initiativen konnte der Manager die Konzerntochter in weniger als 18 Monaten wieder in die Gewinnzone führen. Die EBIT-Marge verbesserte sich um mehr als 20 Prozentpunkte. Das Wachstum insgesamt betrug mehr als 30 Prozent. Nach 2 Jahren konnte er die Geschäftsführung dann an einen von ihm mit ausgesuchten neuen Leiter übergeben.
