In einem großen Online-Verlag war ein Mitglied der Geschäftsleitung längerfristig erkrankt. Der Interim Manager sprang zunächst als Operations Manager ein. Er leitete das operative Geschäft sowie zusätzlich Marketing, Direktmarketing, Portalmanagement und Customer Care inklusive Call Center mit insgesamt 80 Mitarbeitern. Zu seinem Auftrag zählte ferner, Vertrieb und Marketing neu aufzustellen. Später wurden ihm die Geschäftsbereichsleitung sowie die kommissarische Leitung des Key-Account-Managements übertragen. Das Mandat endete nach 2 Jahren mit der Genesung und Rückkehr des GL-Mitglieds.
Kundenorientierung und Verschlankung von Marketing und Sales
Bei der Ist-Aufnahme in Einzelinterviews erfuhr der Interim Manager schnell, dass einzelne Bereiche der Abteilung nicht miteinander und kundenorientiert arbeiteten, sondern nebeneinander her oder sogar gegeneinander und damit ein destruktives Eigenleben führten. Der Interim Manager begann die Neuausrichtung mit Workshops, in denen er gemeinsam mit den Teams kundenorientierte Vertriebs- und Marketingprozesse inkl. Backoffice präzise definierte und der jeweiligen heterogenen Kundenstruktur detailliert anpasste. Zugleich verschlankte und beschleunigte er die Informations- und Entscheidungswege.
Leitung von Marketing und Key-Account-Management ausgetauscht
Nach der Festlegung auf parallele, kundenspezifische Prozesse beschrieb er die Stellen und Verantwortlichkeiten neu. Bei einem Abgleich mit den Stelleninhabern ergaben sich Kompetenzlücken, die in der Regel durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgeglichen werden konnten. In Einzelfällen mussten Führungs- und Fachkräfte zurückgestuft, versetzt oder mittels Outplacement entlassen werden. Die Leitung des Marketings und des Key-Account-Managements wurde komplett ausgetauscht und vorübergehend durch den Interim-Manager wahrgenommen.
Episodisches Marketing durch klaren Markenauftritt ersetzt
Die bisherige Markenpräsentation als Dienstleistungsbauchladen musste neu überarbeitet werden, da die Kernbotschaften schwammig, sprunghaft und nicht überzeugend waren. In einer qualitativen Marktforschung wurden verdeckte Erwartungen und Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen freigelegt - und mit relevanten Marken- und Produktbotschaften versehen. Vereint wurde alles unter einer gemeinsamen Dienstleistungsdachmarke, die einen einfachen, aber hoch emotionalen Claim erhielt.
Sales Funnel und KAM-Schulungen sichern Planerreichung innerhalb von 6 Monaten
Die Leitung des Key-Account-Managements führte eher kumpelhaft denn als Vorgesetzter. So konnte es geschehen, dass Distributionslücken verschleiert und Kundenpotenziale nicht aufgezeigt wurden. Auch das CRM-System wurde nur unzureichend genutzt. Die Key-Account-Jahresplanung wich bereits nach dem 1. Forecast soweit von den Ist-Zahlen ab, dass definierte Gegenmaßnahmen kaum noch positiven Einfluss auf die Zielerreichung hatten.
Durch den Einsatz eines Sales Funnels konnten Planungsunsicherheiten ausgeglichen und zeitnah angepasst werden. Außerdem wurden die KAM geschult und diszipliniert, das CRM lückenlos zu pflegen. So kam es bereits nach 6 Monaten zu einer Planerfüllung von 100 Prozent. Der Plan konnte erstmals in der Firmengeschichte 2 Mal hintereinander erfüllt werden.
