Ein deutsches Finanzinstitut und ein global operierender Shared-Services-Provider befanden sich im zweiten Jahr der Auslagerung von ca. 900 FTE aus neun EU-Niederlassungen (nach EU und Indien). Im Gesamtprojekt hatten sich bereits erhebliche Verspätungen ergeben und so den Kostendruck für beide Vertragsparteien erheblich erhöht. Deshalb entband der Shared-Service-Anbieter die ursprüngliche Programmleitung (eine renommierten Beratungsgesellschaft) und engagierte die Interim Managerin, um in das laufende Projekt als Leiterin einzusteigen, das internationale Team (15+ Mitarbeitende) zu führen und das Vorhaben wieder auf Erfolgskurs zu bringen.
Große Unzufriedenheit bei Partnern und Teams
In Gesprächen mit Gesamtprojekt-Sponsoren beim auslagernden Finanzinstitut und beim Shared-Service-Provider sowie den Teammitgliedern erkannte die Interim Managerin schnell, dass es eine ganze Reihe an Herausforderungen zu bewältigen galt. Die Unzufriedenheit unter den Partnern und in den Teams war groß, die Zusammenarbeit kaum koordiniert. Beides führte dazu, dass Mitarbeitende aller Ebenen wiederholt ausgetauscht wurden – oder das Projekt auf eigenen Wunsch verließen.
Fehlende Gesamtsteuerung nach Ausscheiden des Program-Lead-Teams
Seit dem Ausscheiden des externen Program-Lead-Teams fehlte dem Projektteam vor allem eine projektübergreifende Führung, welche die Aufgaben priorisiert. Selbst für Projektmitarbeitende mit ausgeprägter Projekterfahrung und sehr guten Fachkenntnissen war es unmöglich, die parallellaufenden Aufgaben in den verschiedenen EU-Ländern zu bewältigen.
Die Anzahl der täglichen Meetings und die kurze Taktung von Reports raubte enorm viel Zeit, die für die Erledigung der eigentlichen Projektaufgaben fehlte. Auch deshalb wurden Berichte oft verspätet geliefert und verhinderten so eine Qualitätskontrolle und Konsolidierung. Das Finanzinstitut bemängelte die fehlerhaften Reports.
Kulturelle Unterschiede belasteten die Arbeitsatmosphäre zusätzlich. Beispielsweise sahen sich einzelne Projektmanagerinnen und -manager nicht in der Lage, zusätzliche neue Kundenanforderungen abzulehnen. Auch wurden überschrittene Termine oder Verzögerungen häufig erst viel zu spät kommuniziert.
Neuausrichtung der Projektgovernance auf ein effizientes und effektives Niveau
Um ein effizientes Arbeiten zu ermöglichen, reduzierte die Interim Managerin in Abstimmung mit dem Core-Program-Team die Frequenz von Meetings und Projektberichten auf ein handelbares Niveau. Gleichzeitig etablierte sie rechtzeitige interne und externe Abstimmungen für die Stakeholder-Meetings, um Ansichten und Problemstellungen im Steering Committee sachlich darzustellen und entscheiden zu können.
Im nächsten Schritt organisierte die Interim Managerin mit der Programmleitung des Finanzinstituts einen Governance-Workshop. In dessen Rahmen wurden gemeinsam Maßnahmen identifiziert und ein Aktionsplan vereinbart, um das Gesamtprojekt wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Zur Kontrolle der Umsetzung vereinbarten die Teilnehmenden gemeinsame wöchentliche Abstimmungen.
Verbesserung der Kommunikation - auch für negative Nachrichten und Probleme
Um die weitere Zusammenarbeit zu verbessern und das Vertrauensverhältnis unter den Partnern wiederherzustellen, erarbeitete die Interim Managerin neue Kommunikationsregeln. Nunmehr wurden auch negative Informationen rechtzeitig weitergegeben sowie Probleme und Herausforderungen direkt und konstruktiv kommuniziert. Aufgrund ihrer großen internationalen Erfahrung und der besonderen Expertise in der Finanzwirtschaft gelang es der Interim Managerin, einen respektvollen und wertschätzenden Umgang im internationalen Team zu etablieren und die Krisenkommunikation deutlich zu verbessern. Die offene und transparente Kommunikation trug wesentlich dazu bei, das Vertrauen des Finanzinstituts in den Shared-Service-Anbieter zu stärken.
Fluktuation und mangelhafte Übergaben bremsen Fortschritt des Projekts
Die größte Herausforderung des Projektes auf operativer Ebene bestand darin, die Ressourcen zu managen. Zu wenig Mitarbeitende für zu viele Aufgaben führten vor allem zu einer erheblichen Fluktuation – und in einen sich selbst verstärkenden Kreislauf: Der ständige Abgang von erfahrenen Projektmitgliedern, fehlende Übergaberoutinen und nicht definierte Verantwortlichkeiten überlasteten die verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem blieben nachgeordnete Aufgaben liegen – was zu neuen Belastungen führte.
Ressourcenmanagement angepasst und Motivation der Teams verbessert
Der Interim Managerin gelang es, die Überlastung zu reduzieren, indem Sie einerseits klare Übergabeprozesse für ausscheidende Teammitglieder einführte. Zudem entlastete sie die Projektmitarbeitenden, indem sie unrealistische Vorgaben – insbesondere nach Verzögerungen – in der Planung berücksichtigte. Dadurch verbesserte sich die Motivation im Team deutlich.
Auftraggeber bleiben bei unhaltbaren Terminen: Interim Managerin beendet Mandat
Trotz der Verbesserungen war der Interim Managerin als erfahrener Programmleiterin klar, dass die nach wie vor ehrgeizige Terminplanung mit den vorhandenen Ressourcen nicht einzuhalten war. Sie eskalierte diese Problematik daher bis auf die höchste Managementebene.
In diesen Gesprächen stellte sich heraus, dass weder der Shared-Service-Provider noch das Finanzinstitut bereit waren, den unrealistischen Projektplan anzupassen. Außerdem weigerte sich der Shared-Service-Anbieter, die notwendigen personellen Ressourcen für das Projekt bereitzustellen.
Wegen des „Neins“ zu ihrer eindeutigen – und nach ihrer festen Überzeugung alternativlosen – Empfehlung entschied sich die Interim Managerin, das Mandat vorzeitig zu beenden. Der Shared-Service-Provider und das Finanzinstitut bedauerten diesen Schritt sehr und bedankten sich für die vertrauensvolle Zusammenarbeit.
