Der Interim Manager wurde von einem Medienunternehmen als Chief Team Transformation Officer beauftragt. Er sollte ein Konzept für die Reorganisation und Neustrukturierung des Unternehmens entwickeln und umsetzen sowie die vom Unternehmen entwickelte Software insbesondere in puncto Architektur überprüfen.
Fachsilos und fehlende Agilität wirken negativ auf Arbeit und Produkte
In zahlreichen Einzelgesprächen mit Führungskräften sowie Mitarbeitern identifizierte der Interim Manager die Schwachstellen und Reibungsverluste zwischen den Fachabteilungen wie Produktmanagement, Software-Architektur, Software-Entwicklung und -Betrieb. Dabei stellte sich schnell heraus, dass die Prozesse zwischen den Fachabteilungen - für hierarchisch organisierte Unternehmen üblich – sehr formalisiert waren und die Mitarbeitenden sehr risikoavers handelten.
Auch wenn die Software-Entwicklung selbst nach Ansätzen der agilen Software-Entwicklung arbeitete, wirkte sich die Agilität nicht auf die vor- und nachgeschalteten Bereiche aus, da Produktmanagement und Software-Betrieb nicht einbezogen wurden. Das hatte negative Auswirkungen auf die Entwicklungsdauer und -qualität der Software und die daraus angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Zu den Problemen zählten auch „persönliche“ Konflikte zwischen den Führungskräften und zwischen einzelnen Mitarbeitern.
Fachsilos aufgelöst – Teams neu in Squads und Chapters nach dem Spotify-Model gegliedert
Nach ausführlicher Analyse der Organisation und Prozesse erarbeitete der Interim Manager einen Konzeptvorschlag zur Reorganisation. Es umfasste unter anderem einen neuen Teamschnitt, neue Arbeitsmodelle, Schulungskonzepte und Teambuilding-Maßnahmen. Auf Wunsch des Auftraggebers erstellte der Interim Manager zudem eine Risikoanalyse.
Die Analysen mündeten in ein Konzept. Der Umbau von Fachsilos zu Squads und Chapters (nach dem Spotify-Modell) wurde in einem Manifest festgehalten und nach einer ausführlichen Diskussion mit den Führungskräften unterzeichnet. Anschließend wurde das Konzept in einem Pilotteam begonnen. Über den Fortschritt berichtete der Interim Manager an alle Beteiligten. Nach 2 Monaten wurde ein zweites Pilotteam gestartet, dann nach weiteren 2 Monaten die restlichen Teams umgebaut.
Teams für agile Methoden wie Scrum und Kanban aufgestellt und entwickelt
Vor der Reorganisation analysierte und überprüfte der Interim Manager die Skills der Mitarbeiter. Lücken in agilen Methoden wie sowie Scrum Master, Scrum Product Owner und Kanban wurden durch Inhouse-Schulungen (von externen Dienstleistern) geschlossen.
Anhand der Media-Supply Chain und der Software-Funktionsblöcke stellte der Interim Manager multi-disziplinäre Teams zusammen, deren Rollen und Aufgaben er zudem definierte und verteilte. Die Zusammensetzungen validierte er mithilfe von Persönlichkeitstests. Der Interim Manager begleitete die Teams mit ganztägigen Kickoffs in die neue Struktur und erarbeitete gemeinsam mit den Teams eine Team-Vision/Mission. Er beförderte das Teambuilding proaktiv, unter anderem auch durch Teambuilding-Events.
Die Arbeitsweise wurde nach Scrum oder Kanban (oder Scrumban) festgelegt und daraus resultierende Meetings (Sprint Planning, Review, Retrospektive) organisiert sowie Artefakte aufgesetzt (u.a. Boards, Definition of Ready/Done).
Zudem legte der Interim Manager Key Performance Indicators (KPIs) fest (Heute würde er Objective and Key Results - OKRs – definieren). Ferner erstellte er Dashboards, die in den Team-Räumen zur Visualisierung auf Bildschirmen gezeigt wurden. Ergänzend baute der Interim Manager ein Produkt-Portfolio-Management mit einem „scaled agile“ Ansatz auf.
Retrospektiven geleitet und Konflikte als Mediator begleitet
Der Interim Manager hat sämtliche Retrospektiven der ersten 6 Monate geleitet und Konflikte als Mediator begleitet. So konnten Probleme mit Teamzusammenstellungen, Arbeitsweisen, Prozessen, Skill-Defiziten und Rollen schnell gelöst und Missverständnisse ausgeräumt werden. Die Retrospektiven übergab er nach 6 Monaten an die Scrum-Master und stand weiterhin als Coach zur Verfügung.
System- und Software-Architektur modernisiert
Parallel leitete der Interim-Manager ein Technologie-Assessment. Er initiierte u.a. maßgeblich den Umbau der Software von einer Monolith- zu einer Micro-Services Architektur. Zudem wurden die Prozesse der externen IT-Dienstleister an die Prozesse des reorganisierten Unternehmens angepasst. Zur Sicherstellung der künftigen Innovationskraft wurde vom Interim-Manager die Erarbeitung und Etablierung eines Innovationsprozesses angestoßen und von ihm maßgeblich begleitet.
Zufriedenheit sowie Effektivität und Effizienz der Teams deutlich gesteigert
Im Ergebnis stieg die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenso die Effektivität und Effizienz der Teams. Als Herausforderung bleibt die stark outgesourcte Entwicklung (Remote Entwickler und Teams) von einzelnen Software-Modulen, die nach dem Projekt zunehmend ins Haus geholt wurde.
