Der Interim Manager wurde als CEO und CRO beauftragt, eine namhafte Unternehmensgruppe im Fahrzeugbau zu sanieren und neu auszurichten.
Das Unternehmen mit Hauptsitz in NRW, einem Werk in Brandenburg und zwei Tochterunternehmen in Polen und Russland produzierte LKW-Aufbauten, Anhänger, Auflieger und Transporter für Kurier- und Paketdienstleister. Die Gruppe beschäftigte bei Eintritt des Interim Managers 750 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 100 Mio. €. Davon waren am Standort Russland 200 Mitarbeiter, in Polen 150 Mitarbeiter und in Deutschland 400 Mitarbeiter beschäftigt. Nur in Russland wurden Gewinne und ein positiver Cashflow erwirtschaftet.
Ausgangssituation: Unternehmensgruppe bestandsgefährdet und in der strategischen Falle
Das Unternehmen stand im Hauptsegment LKW-Aufbauten im direkten Wettbewerb zu fünf übermächtigen Marktbegleitern in Westeuropa und war chancenlos hinsichtlich notwendiger Marktanteilsgewinne. Allein die zuzukaufenden Hauptkomponenten waren in der Beschaffung im Vergleich zum Wettbewerb um den Faktor 5 teurer. Hinzu kam, dass der Wettbewerb in diesem Marktsegment bereits straff industriell organisiert war und über ein teilweise sehr dichtes Vertriebs- und Service-Netzwerk verfügte.
Der immer stärker preisumkämpfte milliardenschwere Speditions- und Vermietermarkt wurde von den preiswerten Standardlösungen der großen Wettbewerber dominiert. Das deutsche Unternehmen hatte bereits in der Vergangenheit versucht, durch Speziallösungen Marktnischen zu bedienen. Jedoch nahm dafür die Komplexität im Unternehmen über die Jahre immer weiter zu und die Kunden waren immer weniger bereit, die Preisunterschiede zu den Standardlösungen zu bezahlen. Hinzu kam noch die steigende Unzufriedenheit aufgrund eines schlechten Qualitätsmanagements und inakzeptabler Liefertreue.
Zahlreiche Schwächen in Produktion und Organisation identifiziert
Zudem war die Produktion nicht schlank organisiert, das Supply Chain Management funktionierte nur unzureichend und hohe Fehlerkosten drückten auf das operative Ergebnis. Hohe Warenbestände belasteten den Cashflow zusätzlich. Es existierte kein ausreichendes Customer Relations Management, der Vertrieb war demoralisiert und orientierungslos.
Um die zahlreichen Fehlerquellen abzustellen und in eine offensive Position zu kommen, hatte das Unternehmen beschlossen, das ehemalige Hauptwerk in NRW und die deutschen Aktivitäten in Brandenburg zu zentralisieren. Allerdings waren wichtige Mitarbeiter und Know-how-Träger nicht zu einem Umzug bereit. Darüber hinaus verlief die Personalanwerbung in der neuen Zentrale äußerst schleppend.
Organisation der Führung umgebaut und neue Führungskräfte gewonnen
Eine erste Herausforderung für den Interim Manager bestand darin, wichtige Mitarbeiter zum Umzug von NRW nach Brandenburg oder zumindest zum zeitweisen Verbleib zu bewegen. Gleichzeitig veranlasste er nach zahlreichen Gesprächen interne Umbesetzungen in einigen Fachbereichen. Darüber hinaus rekrutierte er aufgrund persönlicher Kontakte und über Headhunter Führungspersonal für die neue Zentrale und baute nicht mehr benötigtes Personal in NRW ab.
Zudem strich der Interim Manager im Rahmen der neuen Organisationsstruktur zwei Führungsebenen und initiierte ein umfangreiches Schulungs- und Führungsnachwuchskräfte-Programm sowie regelmäßige Feedback-Gespräche.
Untergeordnetes Geschäftsfeld zu einem neuen Kernsegment entwickelt
Gleich zu Beginn des Mandats konzentrierte sich der Interim Manager auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensgruppe – und identifizierte ein Geschäftsfeld mit Potenzial. In Brandenburg produzierte das Unternehmen für einen weltweit agierenden Paketdienstleister einen Teil seiner Fahrzeugauf- und -ausbauten. Dieses Geschäftsfeld war bisher von untergeordneter Bedeutung. Jedoch gab es am ostdeutschen Standort fundiertes Know-how in der Produktion und Logistik. Die Marktbegleiter in diesem Segment waren fragmentiert, kein Unternehmen verfügte über Skalenvorteile. Das nahm der Interim Manager zum Anlass, diese Produktlinie nachhaltig auszubauen.
Schnell ersten Auftrag mit einem Volumen von 20 Mio. Euro akquiriert
Er führte umgehend Gespräche mit Fahrzeugherstellern und Händlern sowie einem führenden deutschen Paktdienstleiter. Nach einiger Entwicklungsarbeit und schwierigen Verhandlungen setzte sich das Unternehmen im Bieterverfahren durch. Es handelte sich um ein Auftragsvolumen von 20 Mio. €. Der Standort in Ostdeutschland war somit hervorragend vorbereitet, die verlustbringende Produktion der Hauptproduktgruppe Sattelauflieger zügig abzubauen und gleichzeitig wichtige Mitarbeiter im Unternehmen zu belassen.
Moderne Linienmontage mit Lean Management-Methoden aufgebaut
Der Interim Manager bereitete mit einem neuen Team eine moderne getaktete Linienmontage auf. Nach Abschluss der Null-Serie wurde die Ramp-up-Phase in der eigens hergerichteten Werkshalle begonnen. Die Durchlaufzeiten nahmen stetig ab, die Fehlerquoten wurden sukzessive durch eine dezidierte Null-Fehler-Strategie reduziert und das SCM fokussiert und optimiert. Kanban und kontinuierliche Verbesserungsinitiativen sowie tägliche Soll-Ist-Abweichungen wurden in einem Daily-Management-Prozess visualisiert und nachgehalten und Maßnahmenpläne ständig aktualisiert, bis die jeweiligen Zwischenziele erreicht wurden. Die Konzentration auf die Liefertreue, eine entsprechende Null-Fehler-Strategie und ein konsequentes Kostenmanagement waren zunächst der Kern aller Maßnahmen.
Parallel musste Raum für den künftig wachsenden Platzbedarf der Pakettransporter und LKW gewonnen werden. Daher setzte der Interim Manager in Abstimmung mit Gesellschaftern und Arbeitnehmern die Verlagerung der kompletten Produktion von Containertransportern in Deutschland in das polnische Werk durch.
In 18 Monaten Verluste gestoppt und nachhaltigen Turnaround eingeleitet
Der Interim Manager konnte innerhalb des knapp 18 Monate währenden Mandats die Verluste in Deutschland und Polen stoppen und einen nachhaltigen Turnaround einleiten. Mit der Umsetzung einer neuen Strategie setzte er einen Meilenstein für die Neuausrichtung des Unternehmens. Noch heute ist das von ihm ausgebaute Marktsegment das wesentliche Geschäftsfeld des Unternehmens. Insgesamt wurde bis zum Mandatsende die Personalstärke in der Gruppe von 750 Mitarbeiter auf 640 bei vergleichbarem Umsatz mit deutlich gestiegenen Margen reduziert.
Auftraggeber und Mitarbeiter waren sehr zufrieden mit der Arbeit des Interim Managers. Er wurde zu einem späteren Zeitpunkt vom selben Auftraggeber für eine weitere Sanierung mandatiert.
