Eine mittelständische und wirtschaftlich gesunde Firmengruppe des Apparate- und Behälterbaus mit etwa 500 Mitarbeitern weltweit und rund 90 Mio. Euro Gesamtleistung hatte vor Jahren einen größeren Standort in der VR China zur Belieferung dortiger Kunden aufgebaut. Dabei hatte die Gruppe etwa 50 Prozent ihres wirtschaftlichen Eigenkapitals eingesetzt.
Dieses Tochterunternehmen war aufgrund einer laufenden Betriebserweiterung in Liquiditätsschwierigkeiten geraten.
Gleichzeitig mit den sich abzeichnenden Liquiditätsproblemen in China rutschte das Unternehmen aufgrund der Aufnahme neuer Produkte mit nicht sauber kalkulierten Herstellkosten in eine bedrohliche Verlustsituation. Ausgelöst durch die Ergebnisprobleme und die zunehmend angespannte Liquidität drohte die lokale chinesische Bank aus der Betriebsmittelfinanzierung vor Ort auszusteigen.
Mangelhafte Auslastung gefährdet Kapitalmarktfähigkeit der gesamten Gruppe
Die Auslastung der durch die Erweiterung neu entstehenden Produktionskapazitäten in der VR China war nicht ansatzweise durch Auftragseingänge sichergestellt. Die Kostenbelastung aus den neuen Abschreibungen sowie den gegenüber der Holding eingegangenen Kapitaldienstverpflichtungen waren mit den bisherigen Geschäftsumfängen nicht in Deckung zu bringen. Damit waren für die Zukunft sowohl die Kapitaldiensterträge als auch die laufenden Lizenzeinnahmen der Muttergesellschaft nicht mehr sichergestellt.
Die Gruppe hätte also bei einem Zusammenbruch der chinesischen Tochtergesellschaft wesentliche Teile des wirtschaftlichen Eigenkapitals verloren und damit auch die eigene Kapitalmarktfähigkeit gefährdet. In dieser Situation wechselte der Interim-Manager vom Beirat in die operative Geschäftsführung und löste den bisherigen CEO ab.
Als Interim CEO Plan für Durchfinanzierung des Tochterunternehmens erarbeitet
In enger Abstimmung mit den Eigentümern der Gruppe und dem lokalen Management erstellte der Interim Manager ein Konzept zur Durchfinanzierung der schwierigen Situation in China. Einen wesentlichen Bestandteil bildete ein integriertes Planungs- und Berichtswesen, das eine jederzeitige Statusüberprüfung der Betriebserweiterung und der Rentabilitätsverbesserung ermöglichte.
Zur Freisetzung von Mitteln verkaufte der Interim CEO eine weitere chinesische Tochtergesellschaft (Zulieferer für ein Nischenprodukt) im Rahmen eines Management-Buy-Ins. Der Verkauf erfolgte deutlich über Buchwert und schuf so bei den Finanzierungspartnern der Gruppe wieder Vertrauen in deren Auslandsaktivitäten. Auf Basis der nun sichergestellten Finanzierung der Betriebserweiterung konnte der Interim Manager mit der lokalen Bank die Fazilitäten zur Sicherstellung der Betriebsmittelfinanzierung neu abschließen.
Vertrieb aktiviert und erfolgreich Volumenkontrakte abgeschlossen
Gleichzeitig startete er gemeinsam mit dem lokalen Vertrieb und den Vertriebspartnern in China eine Vertriebsoffensive in der chinesischen Chemieindustrie. Auf diese Weise gelang es, mit mehreren Partnern Volumenkontrakte zu generieren, die eine angemessene Auslastung der neuen Produktionskapazitäten nach deren Fertigstellung sicherstellen.
Chinesische Tochter entwickelt sich zur Cashcow der Unternehmensgruppe
Während der Tätigkeit als Interim CEO konnte die Betriebserweiterung planungsgemäß realisiert und kann durch die neu abgeschlossenen Volumenkontrakte wirtschaftlich ausgelastet werden. Innerhalb von 2 Jahren nach Eintritt des Interim-Managers entwickelte sich chinesische Tochtergesellschaft zur Cashcow der Gruppe.
