Ein internationales Technologie-Unternehmen mit 8.000 Mitarbeitern (Unternehmen A) hatte einen deutschen Mittelständler mit 1.750 Mitarbeitern (Unternehmen B) übernommen. Die Fusion war nicht reibungslos abgelaufen. In der Folge kam es zu einer sehr hohen Kundenfluktuation. Zudem kündigten etwa 50 überwiegend leistungsstarke Führungskräfte und Mitarbeiter.
Die Interim Managerin wurde beauftragt, kurzfristig die Kündigungswelle zu stoppen und wichtige Positionen im Unternehmen neu zu besetzen. Die übergeordnete Aufgabe bestand darin, die Arbeit der Personalabteilung neu auszurichten, die Unternehmenskulturen zu integrieren und die Bindung der Mitarbeitenden zu erhöhen sowie eine kooperative Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat herbeizuführen.
Belegschaften der fusionierten Unternehmen stehen sich feindselig gegenüber
Als die Interim Managerin das Mandat antrat, war die Stimmung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr schlecht. Das Unternehmen war in einem sich selbst verstärkenden Kreislauf gefangen. Lieferantenprobleme, Produktionsausfälle und Auftragsstornierungen in größerem Umfang sorgten für große Unsicherheit in beiden Unternehmen und an allen Standorten. Zudem standen sich die Belegschaften der fusionierten Unternehmen vielfach feindselig gegenüber.
Verschärft wurde die Feindseligkeit dadurch, dass die beiden Standorte des gekauften Unternehmens zusammengeführt wurden. Das verursachte große Spannungen und Konfrontationen von Management, Belegschaften und Betriebsräten. Nochmals erschwerend kam hinzu, dass das Management und die Prozesse von Verwaltung und Produktion mangelhaft organisiert waren. Das führte zu weiteren Missverständnissen und Effizienzdefiziten.
Folgerichtig sank die Motivation immer weiter – was die Probleme in Produktion und Vertrieb wiederum verstärkte.
Kreislauf der Demotivierung mit wertschätzender Kommunikation überwunden
Eine ungeordnete und harsche Top-Down-Unternehmenskommunikation im Fusionsprozess hatte das Vertrauen der Belegschaften und der Kunden schwer belastet. Die Interim Managerin initiierte daher einen Prozess, in dem Management, Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter an allen Standorten zu einer wertschätzenden und offenen Kommunikation zurückfinden und schrittweise Vertrauen neu aufbauen konnten. Ein regelmäßiger Austausch förderte gegenseitiges Verständnis. Die Kooperation wurde zunehmend kollegialer und effizienter.
Gemeinsam mit Management, Betriebsräten und Mitarbeitern erarbeitete die Interim Managerin eine neue Unternehmensphilosophie. Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Teams und die Interim Managerin fungierten als „ Wächter und Seismograf des wachsenden positiven Klimas“, um Signale für die „Rückkehr in altes Fahrwasser“ zeitnah zu identifizieren und wirksam entgegenzutreten. Die Interim Managerin förderte den Prozess der Annäherung durch steten Dialog, Neustrukturierungen in den Teams und gezielte Teamentwicklung.
Langsam wirksam werdender Kulturwandel ermöglicht gemeinsame Lösungen
Mit dem langsam wirksam werdenden Kulturwandel wurde es immer mehr möglich, sachlich über Herausforderungen zu sprechen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Eines der ersten Ergebnisse der neuen Zusammenarbeit war ein neues Lieferantenmanagement, das für eine verlässliche Versorgung der Produktion sorgte. In einem weiteren Schritt wurden die IT-Systeme harmonisiert, was die Zusammenarbeit noch einmal stärkte.
Die Kommunikationsstrukturen und neue Prozesse wie etwa nachhaltiges Projektmanagement mit strukturierten Follow-up-Meetings, „Scrum light“ und klaren Zuständigkeiten sowie bewegliche Teamstrukturen wirkten sich deutlich motivierend und leistungssteigernd aus. Externe Berater für Projektmanagement unterstützten den Prozess zielgerichtet.
Arbeitgebermarke neu belebt und freigewordenen Stellen erfolgreich neu besetzt
Im nächsten Schritt wirkte die Interim Managerin wesentlich daran mit, die Außenkommunikation des Unternehmens neu auszurichten. Unter anderem initiierte sie erfolgreiche Mitarbeiter-Kampagnen. Dadurch konnten im Laufe eines Jahres 70 Prozent der durch die Kündigungen freigewordenen Stellen wiederbesetzt werden. Die restlichen Stellen wurden zunächst mit externen Mitarbeitern besetzt, mit dem Ziel, sie mittelfristig zu übernehmen.
Neue Unternehmenskultur erzeugt kooperative Arbeitsatmosphäre auf allen Ebenen
Die gemeinsam entwickelte Unternehmenskultur und die zunehmend kooperative Arbeitsatmosphäre zwischen den fusionierten Unternehmen und Standorten wirkte stabilisierend und auf allen Ebenen leistungsfördernd. Die ausgleichende Moderation der Interim Managerin ermöglichte eine zunächst sachliche und friedliche Begegnung, und entwickelte sich dann im Laufe eines Jahres zunehmend zu einer vertrauensvollen, offenen und kooperativen Zusammenarbeit.
Überarbeitete Produktionsprozesse ermöglichen nunmehr eine überwiegend reibungslose Produktion. Verstärkte Aktivitäten des Marketings und Vertriebs kompensieren das verlorene Auftragsvolumen schrittweise: Das Unternehmen ist auf einem guten Weg.
