Personalentwicklung: Coaching richtig planen

Tipp 2: Schützen Sie das notwendige Vertrauensverhältnis von Coach und Coachee.

Oft sind Führungskräfte die Auftraggeber für das Coaching. Und nicht selten verbinden die Führungskräfte persönliche Interessen mit den Ergebnissen des Coachings. In diesen Fällen werden Coaches häufig mit indiskreten Erkundigungsgesprächen konfrontiert. „Wie läuft es denn so? Wie schätzen Sie denn Frau Müller ein? Ich habe langsam Zweifel, ob sie wirklich das Zeug für ihre Aufgabe hat.“ In solchen Fällen ist zu erwarten, dass es nicht allein bei diesen indiskreten Annäherungsversuchen bleibt. Vielmehr ist wahrscheinlich, dass indiskrete Führungskräfte Rückmeldungen auch in anderen Gesprächszusammenhängen verwenden: „Frau Müllers Coach teilte mir im Vertrauen mit, dass sie der Aufgabe nicht gewachsen sei, also ...“

Solche Indiskretionen sollten Sie auf jeden vermeiden, weil sie damit dem Coaching die notwendige Vertrauensbasis nehmen. Das gilt natürlich auch für indiskrete Coaches: Wenn Coaches die Vertraulichkeit nicht wahren, wissen Sie, dass Sie den falschen Coach engagiert haben.

Fazit: Die saubere, vertrauenswürdige Gestaltung der Beziehung zu Auftraggeber, Coach und Coachee (trianguläre Kompetenz) ist Grundvoraussetzung von gutem Coaching. Nur auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung kann Coaching einen wertschöpfenden Beitrag zur Personalentwicklung leisten.
 

Tipp 3: Missbrauchen Sie Coaching nicht als Flucht vor harten Entscheidungen.

Es ist ein beliebtes Spiel: Statt bei einem problembehafteten Mitarbeiter einen Schlussstrich unter die Zusammenarbeit zu ziehen, schaltet man lieber erst einmal einen Coach ein. „Wir geben Herrn Maier noch einmal eine Chance.“ Doch in der Regel sind das Schein-Chancen. Coaching ist kein Zaubermittel, um Persönlichkeiten zu verändern. 

Im Vermeidungs-Kontext wäre eher ein Coaching für die Führungskraft angebracht: Dort ließe sich dann beispielsweise trainieren, wie Führungskräfte unangenehme Gespräche führen oder überzeugendes 360-Grad-Feedback geben.

Wenn Coaching wiederholt als letzte Chance ohne wirkliche Chance missbraucht wird, gerät es im Unternehmen schnell in Verruf. Dann heißt es: Wer zum Coaching geht, hat ein Problem. Und nicht ein Potenzial, das er oder sie mithilfe des Coaches heben möchte. Das wäre dann das Gegenteil von dem, was Personalentwicklung anstrebt.

Fazit: Entwicklungsorientiertes und wertschöpfendes Coaching setzt voraus, dass Coachees eine realistische Perspektive im Unternehmen haben.
 

Tipp 4: Setzen Sie Coaches nicht als Ausgleich für unzureichende Führung ein.

Immer wieder wird der Wunsch an Coaches herangetragen, Mitarbeiter „einzuordnen“. Dann soll der Coach dem Mitarbeitenden den Wertekanon des Unternehmens oder Sozialkompetenz vermitteln. Doch das wird schief gehen und unnötiges Geld kosten. Denn: Der Kompass des Mitarbeitenden wird sich an der gelebten Zusammenarbeit mit der Führungskraft orientieren und nicht an den abstrakt vermittelten Werten.

Fazit: Führungsaufgaben sind von Führungskräften zu leisten, nicht von Coaches.
 

Tipp 5: Prüfen Sie vor dem Coaching, ob das Potenzial des Mitarbeitenden tatsächlich vorhanden ist.

Wenn Unternehmen neue Mitarbeitende einstellen, verknüpfen sich damit wechselseitige Hoffnungen. Vor allem die, dass Mitarbeitende die in ihn oder sie projizierten Potenziale entfalten. Und wenn diese Potenziale sich dann partout nicht zeigen, auch nach längerem Bemühen nicht, soll Coaching die geplante Potenzialentfaltung herbeiführen. Doch das setzt voraus, dass die Potenziale tatsächlich vorhanden sind – und nicht nur Wunschvorstellungen der Führungskraft und des Mitarbeitenden. Im besten Fall sind die Potenziale vorhanden und lassen sich mithilfe des Coachings entfalten. Aber nicht selten kommt es zu einem anderen Ergebnis: Es gibt das vermutete Potenzial nicht. In diesen Fällen kann Coaching dazu beitragen, einen „Ent-Täuschungsprozess“ einzuleiten und neue, wirklichkeitsorientierte Entwicklungsperspektiven mit dem Mitarbeitenden herauszuarbeiten. Wenn sich weder Führungskraft noch Coachee dafür offen zeigen, ist wiederum Zeit und Geld verschenkt.

Fazit: Coaching ist kein Wundermittel und kein Zaubertrank. Es kann dazu beitragen, Potenziale aufzuspüren und zu entfalten. Das geht aber nur, wenn tatsächlich Potenziale vorhanden sind. Das müssen nicht zwingend die Kompetenzen sein, die Entscheider bei der Einstellung oder Beförderung vermutet haben. Möglicherweise stellt sich im Coaching heraus, dass Mitarbeitende an einer anderen Stelle im Unternehmen sehr viel besser aufgehoben sind.

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