Insolvenz: „Eine Krise ist ein Wettlauf gegen Zeit und Geld“

Die Art und Weise, wie Unternehmenskrisen verlaufen, ist sehr unterschiedlich. Doch häufig ähneln sich die Gründe, die in die Insolvenz führen. Wie kriselnde Firmen den Turnaround schaffen und warum dabei jeder Tag zählt, weiß unser Interim Manager.
 

Machen wir uns nichts vor. Die Krise ist da. Nahezu täglich gibt es neue Hiobsbotschaften über Firmen in Schieflage. Doch was genau sind die häufigsten Gründe für Unternehmenskrisen?

Interim Manager: Unternehmenskrisen sind sehr individuell. Keine gleicht der anderen. Doch was die Ursachen betrifft, bestehen tatsächlich Gemeinsamkeiten. Denn für Krisen gibt es zumeist technologische, wirtschaftliche oder strategische Gründe.
 

Beginnen wir bei den technologischen Ursachen.

IM: Betrachten wir zum Beispiel das Thema Elektromobilität. Die über Jahrzehnte hinweg perfektionierte Antriebstechnik des Verbrennermotors ist für Elektroautos nutzlos. Bauteile wie Katalysatoren und Auspuffe benötigen diese Fahrzeuge nicht. Die Anzahl der verbauten Komponenten reduziert sich um rund 90 Prozent. Nicht zu vergessen: der Kunde. Die Nachfrage nach Elektroautos ist hierzulande rückläufig. Und E-Autos deutscher Hersteller sind im Vergleich mit Anbietern aus den USA und Fernost zu teuer. Auch technologisch sind sie unterlegen. Weitere Faktoren, die die Nachfrage drücken, sind Konzepte wie Carsharing, der Parkplatzmangel in Innenstädten und die Tatsache, dass das Auto für viele Menschen kein Statussymbol mehr ist. Sogar das Homeoffice spielt eine Rolle: Seit Corona können viele zuhause arbeiten. Wir sind weniger unterwegs. Also ist der Verschleiß der Autos geringer. Und es passieren weniger Unfälle. 

All das bringt Hersteller und Zulieferer gleichermaßen in die Bredouille. Etliche Zulieferer mussten bereits Insolvenz anmelden. Was viele nicht vermuten: Auch Hersteller von Sitzen und Leuchten haben massive Probleme. Denn sie haben in den fetten Jahren massive Überkapazitäten aufgebaut. Doch die großen europäischen Konzerne mit umfangreichen Pkw-Flotten fragen heute weniger nach. 

Auch, was die Digitalisierung angeht, sind wir hintendran. Natürlich könnten Unternehmen in Software investieren und ihre Prozesse digitalisieren. Doch damit allein ist es nicht getan. Das Personal muss in der Lage sein, mit den neuen digitalen Lösungen zu arbeiten. Firmen müssen Mitarbeitende zum Umgang mit effizienzfördernden Tools befähigen – was wiederum Geld und Zeit kostet. Zumal das Business durch die Digitalisierung sehr viel schnelllebiger geworden ist. Hatten Technologien früher eine Lebensdauer von Jahrzehnten, sind es heute maximal fünf Jahre. Firmen müssen also nicht nur technologisch und fachlich aufrüsten – und zwar fortlaufend –, sondern auch ein Mindset etablieren, das den Wandel als Konstante anerkennt. Nur so können wir die Lücke nach und nach schließen.
 

Welche wirtschaftlichen Ursachen kann es geben?

IM: Hier lohnt es sich, energieintensive Industrien näher anzuschauen. Stahl, Zement, Porzellan und petrochemische Produkte herzustellen, verbraucht sehr viel Energie. Seit Beginn des Ukraine-Kriegs beziehen wir kein Gas mehr aus Russland. In der Folge haben die Energiepreise stark angezogen. Dies mit günstigem Strom abzufangen, war wegen des Atomkraft- und Kohleausstiegs kaum möglich. Unmöglich war es auch, komplexe Fertigungsprozesse schnell anzupassen. Man kann eine Anlage nicht einfach runterfahren. Ein Hochofen braucht Tage oder gar Wochen zum Abkühlen. Allgemein gilt: Steigen einzelne Kostenarten exponentiell, kann dies Unternehmen in eine Krise stürzen. Doch auch die gesamtwirtschaftliche Lage ist zu beachten. In Zeiten einer Depression gibt es mehr Firmenpleiten.
 

Kann es nicht auch passieren, dass Unternehmen strategische Fehler machen, die schlussendlich in einer handfesten Krise münden? 

IM: Natürlich passieren Fehler, das ist klar. Die Nachfolgeplanung ist ein ganz kritischer Faktor. Viele Geschäftsführer, die die 60 überschritten haben, sind fit und tatkräftig. Doch wenn sie bei ihrer Bank nach Krediten für sinnvolle und nötige Investitionen anfragen, bekommen sie häufig eine Absage. Warum? Weil sie ihre Nachfolge nicht geregelt haben. Niemand gibt Geld für ein Unternehmen, bei dem nicht klar ist, wer es in zehn Jahren leitet. Darum rate ich Unternehmern, sich frühzeitig um ihre Nachfolge zu kümmern – etwa zwei bis drei Jahre vor ihrem Ausscheiden. Mit der Geschäftsleitung muss sich auch die Belegschaft verjüngen. Häufig ist es so, dass das Personal mit dem Chef altert. Wenn er oder sie den Staffelstab an die nächste Generation übergibt und die Mitarbeitenden nach und nach in Rente gehen, bleibt nichts mehr zu leiten. Um eine Krise zu verhindern, braucht es hier zweierlei: Nachfolgeplanung und aktives Recruiting.
 

Woran erkennen Unternehmen eine drohende Krise?

IM: Zunächst einmal müssen Unternehmen ihre Situation kennen. Das mag banal klingen, ist es aber nicht. Ich erlebe immer wieder, dass Firmen auf ein ganzheitliches Risikomanagement verzichten und ihre Kennzahlen nicht im Blick haben. Doch sie müssen wissen, welche einseitigen Abhängigkeiten es gibt, ob sie mit nur wenigen Kunden einen Großteil des Umsatzes erzielen, von welchen Lieferanten sie was beziehen und ob dies kritisch sein könnte – siehe russisches Gas –, ob sie Standorte in geopolitisch unsicheren Regionen betreiben, ob sie gegen Wechselkursrisiken adäquat abgesichert sind, ob sie zukünftig zusätzliche oder höhere Zölle zahlen müssen und so weiter. Wer nicht monitort, welche Risiken drohen und wohin das eigene Business steuert, kann einer negativen Entwicklung nicht proaktiv entgegenwirken. Daher ist es unabdingbar, die wichtigsten KPIs fortlaufend zu überwachen und monatlich anzuschauen, ob der Ist-Zustand noch dem geplanten Soll entspricht. Meiner Erfahrung nach passiert dies viel zu selten – ob mittelständisches Unternehmen oder Konzern. Häufig wird erst beim Jahresabschluss ersichtlich, dass die Zahlen nicht stimmen. Dann kann es jedoch schon zu spät sein.
 

Welche Kennzahlen lassen Rückschlüsse auf eine sich anbahnende Krise zu?

IM: Es gibt insbesondere zwei Entwicklungen, die auf eine Krise hindeuten: Die Umsätze gehen deutlich zurück. Und die Preise verfallen. Beides kann passieren, wenn Kunden beim Wettbewerb dasselbe Produkt oder dieselbe Dienstleistung günstiger und/oder besser erhalten.
 

Was können Unternehmen tun, um die Krise doch noch abzuwenden?

IM: Zum einen müssen Firmen die Kosten drastisch senken. Daran führt kein Weg vorbei. Bei den Fixkosten anzusetzen, ist nahezu unmöglich, weil Unternehmen keinen unmittelbaren Einfluss auf sie haben – man denke nur an den Betrieb hochkomplexer Anlagen. Selbst, wenn Autobauer Werke schließen, bleiben doch die immens hohen Fixkosten für die restlichen Fabriken und die Gehälter. Und auch ein geschlossenes Werk verursacht weiterhin Kosten. Bleiben noch die variablen Kosten. Daran zu schrauben, bringt meist erste Erfolge. Doch manchmal ist der Effekt einfach nicht groß genug.

Zum anderen sind kriselnde Unternehmen gefordert, die Transformation voranzutreiben – ob Automobilkonzern, Fertigungs- oder Pharmaunternehmen. Tun wir – und damit meine ich die deutsche Wirtschaft – das nicht, gibt es bald nichts mehr zu transformieren. Firmen müssen Produkte entwickeln, die Nachfrage generieren. Sie müssen damit in neue Märkte drängen oder sogar komplett neue Geschäftsfelder erschließen. Und sie müssen so aufrüsten, dass sie zukunftsfähig sind. Natürlich kostet dies sehr viel Geld. Das benötigte Kapital kann von Gesellschaftern oder externen Geldgebern kommen. Was dem häufig im Weg steht, ist, dass das Fachpersonal für die neuen Aufgaben nicht ausreichend qualifiziert ist. Ein Teufelskreis. So rutschen Firmen immer tiefer in die Krise – bis sie schlussendlich in einer Liquiditätskrise stecken, die häufig in einer Insolvenz endet.
 

„Wir haben uns auf unserem Wohlstand ausgeruht und Speck angesetzt. Doch der Speck muss weg. Wir müssen uns selbst wieder herausfordern und unseren Erfindergeist reaktivieren.“

Sie sprechen die verschiedenen Phasen von Unternehmenskrisen an. Bis wann ist es denn überhaupt sinnvoll, Gegenmaßnahmen einzuleiten?

IM: Firmen, die in einer strategischen oder Erfolgskrise stecken, haben gute Chancen, sie zu überwinden. Anders sieht es aus, wenn Unternehmen ihre Liquidität bereits verloren haben. Generell gilt: Je weiter die Krise fortschreitet, desto kleiner wird der Handlungsspielraum, während zugleich der Handlungsbedarf steigt. Und je intensiver die Krise ist, desto schwieriger wird es, Kapital zu erhalten. Darum müssen Unternehmer genau wissen: Wie viel Geld brauche ich? Was will ich mit dem Geld machen? Wie schnell kann ich es zurückzahlen? Potenzielle Investoren erwarten – ebenso wie andere Stakeholder – ehrliche Antworten auf diese Fragen.

Überhaupt sind Offenheit und Ehrlichkeit unverzichtbar, wenn sich die Beteiligten darauf verständigen, das Unternehmen zu retten. Es gilt, den Finger mutig in die offene Wunde zu legen. Das bedeutet, sich im Zweifel von jahrzehntelangen Traditionen zu verabschieden – was sehr schmerzhaft sein kann. Doch daran ist absolut kein Vorbeikommen. An überholten Gewohnheiten dogmatisch festzuhalten, hat ja häufig gerade in die Krise geführt. Darum muss sich auch das Management verändern – personell und strategisch. Es gilt, wirklich alles kritisch auf den Prüfstand zu stellen, ein passgenaues Sanierungskonzept zu erarbeiten und geeignete Maßnahmen einzuleiten. Und natürlich braucht es ein Maximum an Transparenz – sowohl, was die Ursachenanalyse als auch die Überprüfung der eingeleiteten Maßnahmen angeht. Transparenz bildet die Grundlage für Vertrauen. In einem People Business wie der Krisenbewältigung ist Vertrauen das A und O. Wer auch immer die Krise managt: Diese Person muss alle internen und externen Stakeholder hinter sich bringen. Denn sie sind es, die die Veränderungen mittragen müssen – auch finanziell.

Eine Krise kostet Geld. Da dürfen wir uns nichts vormachen. Desinvestitionen wie Sonderabschreibungen, Vorfälligkeitsentschädigungen für laufende Finanzierungen und dergleichen kosten Geld. Eine Reduktion des Personals und damit einhergehende Abfindungen kosten Geld. Dies sind nur zwei Beispiele für Abbaukosten, die im Krisenfall entstehen. Parallel können Firmen ihre Liquidität und ihr Working Capital erhöhen, indem sie Anlagenteile verkaufen. Die eingenommenen Mittel können sie dann in moderne Technologien und qualifizierte Mitarbeitende investieren. Dies sind die Aufbaukosten. Stehen diese beiden Kostenarten in einem schlechten Verhältnis zueinander, wird es schwierig, Kapitalgeber vom Sinn einer Sanierung zu überzeugen. Und ohne finanzielle Mittel ist es praktisch unmöglich, Gegenmaßnahmen einzuleiten.
 

Und die Insolvenz ist unausweichlich?

IM: Ja, häufig ist das so. Wobei hier verschiedene Ausprägungen zu unterscheiden sind. Da wären die drohende Zahlungsunfähigkeit, die tatsächliche Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung. Letztere geht mit negativem Eigenkapital einher, also mit Verlusten aus dem operativen Geschäft. So oder so – Firmen müssen unverzüglich handeln. Ergreifen Unternehmen im Falle einer drohenden Insolvenz oder bei einer Überschuldung keine wirkungsvollen Maßnahmen, ist die Pleite da. Und auch dann darf die Geschäftsleitung keine Zeit verlieren. Sie ist gesetzlich verpflichtet, die Insolvenz anzuzeigen. Andernfalls macht sie sich strafbar. Den richtigen Zeitpunkt für den Insolvenzantrag nicht zu verpassen, ist entscheidend.
 

Wie geht es danach weiter?

IM: Was dann passiert, liegt nicht mehr in der Verantwortung der Geschäftsführung. Denn ein Insolvenzverwalter übernimmt das Ruder. Er verschafft sich zunächst einen Überblick über die Situation des Unternehmens und entscheidet, ob und wie es weitergeht. Hält er es für sinnvoll, die Geschäftstätigkeit fortzuführen, setzt er zumeist bei den variablen Kosten an: Liebgewonnene Sonderleistungen für die Mitarbeitenden einzustellen und gegebenenfalls einen Teil der Belegschaft zu entlassen, gehört meist zu den ersten Maßnahmen. Häufig folgt darauf der Verkauf einzelner Unternehmensbereiche oder unrentabler Standorte an strategische oder Finanzinvestoren. So erhöhen Firmen kurzfristig ihre Liquidität und entledigen sich unprofitablen Kostentreibern. Sollte ein solcher Carve-out nicht gelingen, wird das insolvente Unternehmen in der Regel abgewickelt und verschwindet vom Markt.
 

Welche Rolle spielen externe Sanierungsberater bei all dem?

IM: Eine Unternehmenskrise oder gar eine drohende Insolvenz ist eine echte Herausforderung – für alle Beteiligten, intern wie extern. Zu warten, bis der Insolvenzverwalter kommt, muss nicht immer die beste Lösung sein. Sobald mittlere und große Firmen bemerken, dass ihr Geschäft rückläufig ist, kann es in vielen Fällen eine gute Option sein, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Viele schrecken vor den Kosten einer externen Sanierungsberatung zurück. Doch bei näherer Betrachtung relativiert sich der vergleichsweise hohe Tagessatz recht schnell. So punkten Sanierungsberaterinnen und -berater mit ihrer großen fachlichen Qualifikation, umfangreichen Erfahrung und weitreichenden Besonnenheit. Sie haben bereits viele Unternehmen erfolgreich aus der Krise geführt und wissen, was in welcher Situation zu tun ist. Weil die Zeit drängt – eine Krise ist ein Wettlauf gegen die Zeit und das Geld –, arbeiten externe Sanierungsberater üblicherweise 60 bis 70 Stunden pro Woche. Unternehmen bekommen also sehr viel für ihr Geld: sehr viel Know-how, sehr viel Erfahrung und sehr viel Einsatz.

Dieses Interview ist zuerst in unserem Themenspecial „Wege aus der Krise“ erschienen. Darin erhalten Sie bewährte Best Practices und Expertentipps aus erster Hand für Sanierung, Restrukturierung und Turnaround. Jetzt kostenlos herunterladen!