Ein Pionier im Bereich der digitalen Kommunikation befand sich in der Gründungsphase. 150 Mitarbeitende (größtenteils Software-Entwickler) waren bereits an Bord. Es war ein Wachstum auf 400 Mitarbeitende geplant. Die HR-Strukturen wuchsen in den Basisstrukturen Vertragsmanagement, Gehaltsabrechnung und Recruiting. Darüber hinaus existierten jedoch keinerlei Prozesse und Strukturen. Nun wollte man im heiß umworbenen IT-Arbeitsmarkt mehr bieten. Das Unternehmen engagierte die in der IT-Branche erfahrene Interim Managerin als Projektleiterin für den Aufbau einer professionellen Personalarbeit mit besonderen Schwerpunkten in Agilität und Personalentwicklung.
Instrumente für People Development passend zur Unternehmenskultur entwickelt
Das Management-Team des Start-ups hatte in einem Workshop schon vor dem Mandat erste Ideen für das People Development im Unternehmen gesammelt. Diese Ergebnisse flossen in die Arbeit der Interim Managerin ein und bildeten eine Art Checkliste. Beispielsweise war es den Gründern sehr wichtig, dass ihr spezieller Ansatz und der besondere Charakter des Unternehmens in den Aufbau des People Developments einfließen. Das Ziel der Interim Managerin war es dabei, ein kohärentes System aller Instrumente und Prozesse zu schaffen. Um den besonderen Vorgaben gerecht zu werden, wurden die Instrumente nicht „von der Stange“ gekauft, sondern auf den sehr persönlichen Charakter des Unternehmens hin entwickelt.
Iterative Entwicklung eines Job-Grading-Systems und eines Competency-Modells
Passend zur Unternehmenskultur (IT-Start-up) gliederte die Interim Managerin gemäß agiler Prinzipien in iterative Schritte, Testphasen und Sprints. Gemeinsam mit dem HR-Team und ausgewählten Führungskräften standen am Anfang:
- Erstellung von Job Descriptions, Festlegung von Bewertungskriterien, funktionale Analyse der Stellenanforderungen und Ableitung eines Job-Gradings
- Analyse aller persönlichen, sozialen und methodischen Anforderungen durch Critical-Incidents-Interviews mit den Vorgesetzten und Zusammenfassung in einem Competency-Modell
Laufbahnmodelle, Karrierepfade und Gehaltsbänder schaffen mehr Transparenz
Auf diesen beiden Säulen wurden alle anderen Prozesse und Instrumente entwickelt. Ein größeres Teilprojekt bildete beispielsweise die Karriere- und Nachfolgeplanung. Um den Mitarbeitenden mehr Transparenz zu bieten, beschrieb die Interim Managerin Laufbahnmodelle (Führung, Projektleitung, Experte) und exemplarische Karrierepfade (auch crossfunktional). Diese hinterlegte sie mit Instrumenten des Performance- und Potenzial-Managements (Probezeit-, Entwicklungs- und Feedbackgespräche sowie Potenzialrunden). Außerdem definierte sie im Abgleich mit externen Benchmarks Gehaltsstufen und -bänder.
Abschließend entwarf die Interim Managerin die Instrumente der Bildungsplanung und -steuerung sowie ein Grundmodell für eine später zu implementierende Bildungsakademie mit internen und externen Entwicklungsangeboten.
Nach sechs Monaten erfolgreiche Übergabe an HR-Team
Nach sechs Monaten übergab die Interim Managerin die einzelnen Themenfelder in einem Workshop an das interne HR-Team. Die Investoren beauftragten die Interim Managerin zwei Jahre später mit einem Mandat in einem anderen Unternehmen.
