Durch die Kündigung des Personalleiters bot sich der neuen Geschäftsführung die Chance, die HR-Abteilung neu auszurichten und zu modernisieren. Ziel war es, die Altersstruktur spürbar zu senken, eine Personalentwicklung aufzubauen und die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich zu verbessern. Der Interim Manager übernahm die Personalleitung zunächst interimistisch und blieb letztlich fast drei Jahre in dieser Rolle.
Die ersten Monate waren geprägt von der Sicherstellung des Tagesgeschäfts und einem hohen Handlungsdruck bei vielen Arbeitsverträgen, im Recruiting, in der Ausbildung, durch arbeitsrechtliche Themen und bei Tarifverhandlungen. Daraufhin galt es, an den Prozessen und Strukturen zu arbeiten. Die drei besonderen Herausforderungen waren:
- Bei langjährigen und erfahrenen Mitarbeitenden „kurz vor der Rente“ eine Bereitschaft zur Veränderung zu entwickeln
- Diverse ältere Sachverhalte „aufzuräumen“
- Standortübergreifende Modernisierungs- und Entwicklungsprojekte zu starten
Verjüngung des HR-Teams stellt Weichen für reibungslose Nachfolgen
Die Personalabteilung des Unternehmens (rund 1.000 Mitarbeitende) mit mehreren Werken bestand aus drei Mitarbeitenden der Entgeltabrechnung und einem Personalleiter. Sie bildeten ein langjährig eingespieltes Team, gleiches galt für die Prozesse. Die Abrechnung lief auf dem AS 400-System – aufwendig, aber stabil. Die Zeitwirtschaft war in jedem Werk etwas anders eingeführt. Workflows waren nicht hinterlegt. Alle Prozesse liefen per Papier, E-Mail oder auf Zuruf, mit viel manueller Eingabe- und Kontrollarbeit. Das Know-how in der Abteilung war gewachsen und in den Köpfen verankert. Zwei der drei Mitarbeitenden hatten nur wenige Jahre bis zum altersbedingten Austritt.
Mit der Einstellung einer HR-Werkstudentin wurde erstmals in eine Nachwuchskraft investiert. Dieser Schritt trug erheblich dazu bei, dass die Einführung einer digitalen Personalakte innerhalb von nur drei Monaten zu einem frühen und wichtigen Erfolgserlebnis für alle wurde. Kurze Zeit später wurde ein Auszubildender zur Vorbereitung der Altersnachfolge in der Entgeltabrechnung in ein festes Beschäftigungsverhältnis übernommen. Die „alten Hasen“ der Personalverwaltung entwickelten eine große Bereitschaft, die jungen Leute einzuarbeiten. Mit der Verjüngung des HR-Teams hatte der Interim Manager die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung der Abteilung gelegt.
Modernisierung der Recruitingwege und der Bewerberadministration
Im weiteren Verlauf des Projektes initiierte der Interim Manager zahlreiche neue Prozesse. Dazu zählte die Modernisierung der Recruitingwege und der Bewerberadministration. Der Umstieg von Excel auf systemgestützte Kennzahlen und Analysen sowie die Umstellung von einer pauschalierten zu einer bedarfsorientierten Personal- und Budgetplanung bildeten weitere Schwerpunkte.
Vakanzen besetzt und Altersdurchschnitt der Belegschaft deutlich gesenkt
In weiteren Teilprojekten ordnete der Interim Personalleiter das Ausbildungs- und Personalmarketing sowie die Ausbildung neu und führte Mitarbeiter-Jahresgespräche ein. Als Pilotprojekt etablierte er in einem Werk eine Qualifikationsmatrix. Vakanzen konnten erfolgreich mit vergleichsweise jungen Bewerberinnen und Bewerbern besetzt werden. Am Ende des Einsatzes lag der Altersdurchschnitt der Belegschaft bei 45 Lebensjahren. Die Ausschreibung für eine neue Zeitwirtschaft war erledigt, die Ablösung der AS 400 in der Vorplanung und die Umsetzung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) sichergestellt.
Intensive Führungskräfteentwicklung prägt die Unternehmenskultur nachhaltig
Ein besonderes Teilprojekt bildete eine Mitarbeiterbefragung zur Arbeitgeber-Attraktivität in Zusammenarbeit mit „Great Place to Work“. Im Anschluss wurden Arbeitsgruppen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gebildet. Das Ziel: das Unternehmen zu einem Top-Arbeitgeber in Deutschland zu entwickeln. Zusätzlich konzipierte und leitete der Interim Personalleiter für alle Führungskräfte aller Standorte spezielle Workshops. Mit diesen Workshops sowie ergänzenden Schulungen in der Führungskräfteentwicklung und -förderung setzte er wichtige Impulse für das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur.
