Die HR Interim Managerin wurde als Interim-Personalleiterin eines Anlagenbauers in Niedersachsen beauftragt. Der einstmals Eigentümer-geführten Mittelstandsbetrieb gehörte bereits seit einigen Jahren zu einem US-amerikanischen Konzern mit gut 60.000 Beschäftigten. Ursprünglich sollte die Interim-Personalleiterin vor allem einen Kulturwandel am deutschen Standort befördern und die Führungskräfte schulen. Nach Beginn des Mandats ergaben sich aber rasch sehr unterschiedliche Herausforderungen.
Regelkommunikation bringt Ordnung ins internationale HR-Führungsteam
Schon zu Beginn des Mandates wurde offenkundig, dass die Kommunikation innerhalb der HR-Bereiche des Unternehmens unzureichend war. Beispielsweise gab es keine Regelkommunikation der unterschiedlichen HR-Verantwortlichen für Europa, D-A-CH und den deutschen Standort. Der Interim Managerin gelang es, die HR-Verantwortlichen von der Notwendigkeit einer Regelkommunikation zu überzeugen. Nunmehr tauschen sich die HR-Führungskräfte regelmäßig aus. Zudem entwickelte die Interim Managerin ein Kanban-System mit Retrospektiven, um Aufgaben und Fortschritte agil nachzuhalten und anzupassen.
Fehlzeiten als Ursache für Mehraufwände und schlechte Teamstimmung identifiziert
In Gesprächen mit Führungskräften und Schichtleitenden berichteten die Teilnehmenden der Interim Managerin von einer immer schlechter werdenden Arbeitsmoral. Insbesondere in der Fertigung erschien ein Teil der Mitarbeitenden regelmäßig zu spät oder fehlte ohne Meldung. Das hatte große Auswirkungen auf die Abläufe in der Produktion. Mitunter konnten Lieferzusagen nur durch Sonderfahrten eingehalten werden. Die Führungskräfte mussten erhebliche Mehraufwände leisten, die Leistung abwesender oder zu spät kommender Mitarbeitender zu kompensieren. In den Teams verschlechterte sich die Stimmung wegen der unnötigen Mehrarbeit zusehends.
Initiative zur Reduzierung von Fehlzeiten initiiert und umgesetzt
Trotz der offenkundigen Probleme war das Problem bislang nichts systematisch angegangen worden. Daraufhin entwickelte die Interim Manager eine mehrteilige Initiative, um die Fehlzeiten zu reduzieren und die Motivation in der Produktion zu verbessern. Das Programm umfasste einerseits eine Ansprache der gesamten Belegschaft und die arbeitsrechtliche Auseinandersetzung mit einzelnen Beschäftigten. Andererseits schulte die Interim Managerin die Führungskräfte darin, kritische Mitarbeitergespräche zu führen.
Plakatkampagne zur Einhaltung von Arbeitszeiten
Gemeinsam mit Management und Betriebsrat entwickelte die Interim Managerin eine Kampagne zur Einhaltung der Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit. Die Kampagne setzte einerseits auf pointierte Kommunikation der Regelungen: beispielsweise wurden im ganzen Unternehmen mehrsprachige Plakate aufgehängt, die für ein Miteinander der Beschäftigten im Sinne des Unternehmens warben. Um die Mitarbeitenden bei der Entwicklung von Lösungsideen einzubinden, organisierte die Interim Managerin Kurz-Workshops mit den Mitarbeitenden. Das trug wesentlich dazu bei, dass die Arbeitsgruppen sich selbst besser organisierten – und der soziale Druck auf Minderleistende wuchs.
Motivation steigt - Einzelne Entlassungen von Minderleistenden
Ein erfreulicher Begleiteffekt der Einbindung von Mitarbeitenden auf dem Shopfloor war, dass die Mitarbeiterzufriedenheit zunahm. Trotz des breiten Erfolgs der Kampagne gab es weiterhin einzelne Mitarbeitende, die nicht mitzogen. In diesen wenigen Fällen leitete die Interim Manager arbeitsrechtliche Schritte ein, die auch zu Kündigungen führten.
Workshops zur Schulung von Führungskräften in der Produktion
Die Mitarbeitenden der Personalabteilung hatten in der Vergangenheit auffällig viel Zeit darauf verwendet, disziplinarische Maßnahmen in die Wege zu leiten. Gegenstand der Abmahnungen war häufig die Missachtung von Arbeitsanweisungen. Bei der Suche nach den Gründen dafür fiel der Interim Managerin auf, dass sich viele Führungskräfte in der Produktion offenbar scheuten, klare Anweisungen auszusprechen oder bei gegebenem Anlass ernste Kritikgespräche zu führen.
Das lag vor allem daran, dass viele der Führungskräfte für solche Aufgaben nicht ausgebildet waren und auch nicht gefördert wurden. Die Interim Managerin schloss diese Lücke, indem sie regelmäßige Workshops mit den jungen Führungskräften einführte. Die Workshops lehnte sie inhaltlich eng an die täglichen Herausforderungen in der Produktion an. So lernten die Führungskräfte viel über ihre eigene Wirkung, Handlungsalternativen zum bisherigen Vorgehen, über ihr Rollenverständnis und viele Methoden zur Mitarbeiterführung und Kommunikation. So geschult bildeten sich Teams zur kollegialen Beratung, die sich gegenseitig unterstützten. Das Ergebnis war, dass Ziele effizient erreicht wurden und die Führungskräfte an Selbstbewusstsein und Anerkennung gewannen.
Fehlzeiten deutlich reduziert – Vereinbarungen zur Arbeitszeit werden eingehalten
Das Maßnahmenpaket von HR und Betriebsrat führte dazu, dass sich die Kommunikation in den Schichten und die Arbeitsmoral wesentlich verbesserten. Die Arbeitszeitvereinbarungen werden nunmehr eingehalten. Zusätzlich wurden Kapazitäten in der Personalabteilung frei, weil weniger Zeit für Zeitkorrekturen im Zeitwirtschaftssystem aufgewendet oder keine disziplinarischen Maßnahmen ergriffen werden mussten. Die Unternehmensleitung war mit dem Ergebnissen des Mandats sehr zufrieden: Dies galt insbesondere auch für den Kulturwandel in der Produktion.
