Beim Auftraggeber handelte es sich um einen Reiseveranstalter. Im Unternehmen ist einerseits das operative Geschäft angesiedelt und andererseits ein Unternehmen, das für die IT verantwortlich ist. Insgesamt sind ca. 160 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Der Eigner und Geschäftsführer sowie ein Prokurist bilden die Geschäftsleitung. Es gibt acht Abteilungsleiter sowie mehrere Teamleiter. Der Prokurist, der den aus Altersgründen demnächst ausscheidenden Geschäftsführer ablösen wird, hat in dem Unternehmen organisatorische Veränderungsprozesse eingeleitet, die er verstärkt vorantreiben will. Er hat frühzeitig erkannt, dass er hierfür eine professionell arbeitende Personalabteilung benötigt.
Ausgangslage: Keine professionelle Personalarbeit
Eine Personalabteilung gab es nicht, die Assistentin des Geschäftsführers verwaltete die Personalakten, legte die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen und andere Unterlagen ab. Sie überwachte das Zeiterfassungssystem und übergab gehaltsrelevante Meldungen an das ausgelagerte Gehaltsbüro. Die Arbeitsverträge waren sehr kurz und wurden seit Jahren nicht überarbeitet. Die bisherigen Arbeitsverträge mussten neu gefasst werden, da sie rechtlich angreifbar erschienen und auch nicht dem neuen Datenschutzrecht entsprechen.
Aufgabe: Arbeitsfähige HR-Strukturen schaffen
Aufgabe für das Interimmandat war es nun, die historisch gewachsenen HR-Strukturen in eine professionalisierte Struktur zu überführen. Über das Organigramm hinaus waren kaum wichtige personalrelevante Dateien vorhanden. Beispielsweise fehlte eine Übersicht über Funktionen und Gehälter. Ebenso wenig war klar, wer Leitender Angestellter im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes ist. Der Kontakt zu den Abteilungsleitern war nicht einfach. Sie fürchteten, dass sie ihren Einfluss in ihren Personalentscheidungen verlieren könnten. Ziel des Mandates war es, sie davon zu überzeugen, dass Interimmanager und Personalfachkräfte insgesamt für sie eine wertvolle Hilfe und Unterstützung sein könnten. Dies ist im Laufe der Zeit schrittweise gelungen, insbesondere, wenn es um die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ging.
Betriebsvereinbarungen entworfen
Wichtige Bestandteile des Auftrages waren die Erarbeitung von Betriebsvereinbarungen zur Nutzung von E-Mail und Internet sowie zur Arbeitszeit. Die bisher vernachlässigten Themen Arbeitssicherheit und Arbeitsmedizin zählten ebenfalls zu den Kernbereichen des Mandates. Der Interimmanager handelte einen Vertrag mit dem „Berufsgenossenschaftlichen Arbeitsmedizinischen und Sicherheitstechnischen Dienst“ aus, Der BAD arbeitet nun mit dem Unternehmen zusammen. Ebenso führte der Interimmanager Gespräche mit dem externen Datenschutzbeauftragten, um den gesetzeskonformen Umgang mit den Daten innerhalb des Personalbereiches auf eine solide Grundlage zu stellen.
Recruiting und Besetzung der Personalabteilung
Das Recruiting für die offenen Stellen im Bereich Reiseleitung und Call Center blieb zunächst noch bei den Abteilungsleitern. Sie und der Prokurist suchten allerdings nach Rat bei der Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern in anderen kaufmännischen Abteilungen. Im Zuge der organisatorischen Änderungen wurden Führungskräfte im Bereich Buchhaltung/Controlling, IT und Marketing gesucht. Diesen Prozess gestaltete der Interimmanager mit - von den Kontakten und Gesprächen mit Personalberatern bis hin zur Vertragsgestaltung.
Nachdem erste Strukturen des HR-Bereiches sichtbar wurden, begann die Suche nach zwei Personalreferenten und einem/einer Personaleiter/in. Der Interim Manager identifizierte eine qualifizierte Personalreferentin mit dem Schwerpunkt Recruiting und eine mit dem Schwerpunkt Administration. Gemeinsam gelang es, alle bislang bei der Assistentin liegen Personalthemen in den nun eigenständigen HR-Bereich zu übernehmen.
Zudem gelang es, unter Nutzung der Expertise des Interim Managers die Leitung der HR-Leitung zu besetzen. Schon der erste Workshop mit ihm und dem HR-Team bestätigte die Richtigkeit der Entscheidung. Der neue Personalleiter ist in der Lage, den Veränderungsprozess proaktiv seitens der Personalabteilung zu begleiten. Damit konnte der Interim Manager dem Prokuristen eine arbeitsfähige Personalabteilung übergeben.
Positive Rückmeldungen von Betriebsrat und Belegschaft
Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und dem neu gebildeten Wirtschaftsausschuss war konstruktiv, bei personellen Einzelmaßnahmen gab es immer eine Einigung. Seitens der Belegschaft einschließlich der Führungskräfte waren die Rückmeldungen positiv. Dies betraf auch Trennungen.
